Onboarding endet nicht mit der Probezeit - Was neue Vertriebler wirklich brauchen!

Patrick Minßen: Vom Tellerwäscher zum Millionär, wir kennen die Geschichten alle, oder? Wenn man das mal auf den Sales projiziert, Sales ist ja keine wirkliche Ausbildung. Das heißt, wir haben in dem Bereich viele Menschen, die da irgendwie so reingerutscht sind und eigentlich gar nicht genau wissen, wie das Ganze funktioniert. Jetzt stell dir mal vor, du warst früher Kellner und auf einmal kriegst du ein Auto unter den Hintern und sollst losfahren und draußen Vertrieb machen. Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von UNgefiltert, der authentische Sales-Podcast. Heute habe ich für euch Tobias Völlmecke dabei. Tobias Völlmecke ist Trainer im weitesten Sinne und ich weiß, jetzt schrecken die ein oder anderen wieder zurück und sagen sich, nein, wieder so ein Trainer, blabla, aber nein, macht euch keine Sorgen. Ihr solltet euch unbedingt mal anhören, wie Tobias seine Geschichte ist und wie er diese Geschichte heute verwendet, Menschen zu helfen, im Sales Fuß zu fassen. Ich bin gespannt, ihr sicherlich auch. Ich gebe gerne direkt ab. Tobias, stell dich einmal kurz vor, damit wir wissen, wem es sich hier handelt.

Tobias: Hi, grüß dich. Erst mal danke, dass ich heute hier sein darf. Ich bin Tobias, 44 Jahre alt, aus dem schönen Berlin. Und ja, ich war früher vor vielen, Jahren lange im Service unterwegs, lange Kellner gewesen und bin dann irgendwann, wir waren das 2010, im Vertrieb reingestolpert und hatte da diese Erfahrung aus der Hotellerie, aus der Gastronomie, kannte mich mit Gästen aus. Und dann ging es auf einmal los. Wie bearbeitest du eine eigene Branche? Wie machst du Termine? Wie machst du Akquise? Und ja, das war dann eine spannende Lernphase, eine spannende Lernkurve. Und bin dann damals von der Hotellerie in ganz andere Branche weitergezogen, bin dann im Großhandel gelandet und durfte da eine Führungsrolle übernehmen die letzten Jahre und bin jetzt seit 1. Mai 2023 als selbstständiger Unternehmer im Bereich und unterstütze Vertriebsleiter, Vertriebsteams vorwiegend so im Bereich Zulieferer für Hotels, Restaurants und Caterings, also die Branche. wo ich ursprünglich auch selber herkomme. Das heißt, alle diese Firmen, dafür sorgen, dass wir im Hotel, in der Gastronomie was Schönes zu essen auf dem Teller haben, die Reinigungsmittel für die Branchen herstellen und alles rund Gäste, rund Horika, so heißt unsere Branche, da unterwegs sind. Yes!

Patrick Minßen: Klasse, das ist ja ein mega spannendes Thema, insbesondere auch für uns Vertriebler, weil wir ja eigentlich tagtäglich Berührung mit dieser Branche haben. Vielleicht hat der ein oder andere Kunden in dem Bereich. Aber wenn ich so mein Beispiel sehe, ich bin natürlich permanent in irgendwelchen Hotels und Restaurants und in der Gastronomie unterwegs, weil ich zum Beispiel auch meine Kunden dahin ausführe und mit denen da spannende Gespräche führe. Und da ist mir schon aufgefallen, das ist echt ein besonderer Schlagmensch in dieser Branche. Also ich frag mich immer, Wie kann man sich dafür entscheiden, so einem Bereich zu arbeiten? Und wie hält man vor allen Dingen auch den Druck, der in diesem Bereich auch herrscht, aus? Ich meine, die haben ja auch Arbeitszeiten, gerade die Köche. Wie war das bei dir damals? Nimm uns mal ein bisschen mit in die Zeit, als du noch als Kellner gearbeitet hast.

Tobias: Also jeder Mensch, selber schon mal der Gastronomie, der Hotellerie gearbeitet hat, kann das bestätigen, dass eine sehr, sehr besondere Branche, genau wie du gerade gesagt hast, dass viel Druck drin, viel Action drin, gerade die letzten Jahre. Aber jeder, da mal ein paar Jahre drin verbringen durfte, wird feststellen, dass du hier einen ganz, ganz hohen Zusammenhalt hast. Das geht schon los. Ich sag mal, die normalen Branchen, die haben dieses 9 to 5, diese 9 to 5 Jobs. Wir haben am Wochenende gearbeitet, wir haben an den Feiertagen gearbeitet, wir haben noch bis spät abends gearbeitet und das hat dazu geführt, dass du natürlich einen sehr, sehr engen Zusammenhalt hast, weil du hast ja außerhalb der Gastronomie und Hotellerie gar nicht so viel Kontakte, weil die anderen Menschen ja auch ganz normale Arbeitszeiten im Gegentug zu einem selber haben. Das hat dazu geführt, man, sag ich mal, alleine wenn du drei, vier Jahre Gastronomie, Hotellerie machst, einen sehr, sehr engen Kreis von Leuten hast, weil du einfach nicht nur eng auf der Arbeit zusammen bist, sondern auch nach Feierabend zusammen bist, weil die anderen Leute ja schon lange da im Bett liegen oder schon wieder aufstehen. Und das führt dazu, dass du hier über die Jahre einfach viele, tolle Menschen kennenlernst, dass du auch von denen durchschnittlich Ich habe aufenthaltszeit in der Gastronomie natürlich jetzt nicht dieses wie ich das später aus dem Großhandel kennengelernt Der ist zehn Jahre dabei, Patrick ist 15 Jahre dabei, sondern es ist alles dann so, wenn du nach drei Jahren bist schon der, der am längsten dabei ist. Und das heißt, du lernst auch innerhalb kürzester Zeit extrem viele Menschen kennen, die auch danach natürlich in alle möglichen Branchen mit ausziehen und dann verschiedene Erfahrungen sammeln. Das macht diese Branche so spannend und ich sage immer, du kriegst Mich zwar raus aus dem Hotel, aber das Hotel nicht raus aus mir. wird immer so ein Teil von dir sein. heißt, wir konnten unter Druck trotzdem eine gute Leistung bringen. Wir wussten, es ist, wenn das Haus voll ist. Haben vielleicht die Nacht wenig geschlafen und trotzdem gute Laune am nächsten Morgen. Die Gästewünsche erkannt, erfüllt, vorweggenommen, Gas gegeben. Die versucht, das Beste zu machen von dem, was man hat. wer selber aus der Gastronomie kennt das, wenn du eine schöne volle Terrasse hast, vielleicht noch halb am Absaufen bist, weil das Mise en place die Vorbereitung nicht bereicht hat. Das sind diese Momente, dann auch einen Menschen schleifen und auch in die Richtung bringen. ja, eine unglaublich tolle Branche, die aber auch, das muss man dazu sagen, natürlich massiv unter Druck steht. Es gab ja gerade diese Mehrwertsteuersenkung, wo alle denken, jetzt müsste das Essen billiger werden. Aber Fakt ist, du hast so viele Sachen, die im Hintergrund teurer geworden sind. Das heißt, ganz massiver Druck. Auch aus vertrieblicher Sicht, wenn du mit der Branche arbeitest, extrem geringe Spannen im Vergleich zu Bereichen wie Maschinenbau als Beispiel. Du hast hier oft eine Thematik in vertrieblicher Sicht, wenn du mit Hotelkunden, mit Gastronomikkunden arbeitest, dass du oft nicht nur, wie soll ich das sagen, dass du so hohen operativen Anteil da drin hast. Also dass du nicht nur sagen kannst, ich mache jetzt nur Neukunden, kümmere mich nur Akquise, sondern du bist oft sehr stark durch diese kurzen Sales-Zyklen, oft sehr stark auch operativ gefangen. Das heißt, das Thema Akquise muss besonders sorgsam geplant werden, weil du eben schon einen sehr vollen Kalender hast, den die Vertriebler im Horeca und ... Catering Bereich da wuppen müssen und das ist so die Herausforderung, die sich da dann darstellt.

Patrick Minßen: Wir wollen uns ja heute mal anschauen, wie das ganze Onboarding ablaufen sollte, wenn ich aus so einem Bereich dann in den Vertrieb wechsle. Und da ist natürlich erst mal die Frage für mich, warum passiert sowas überhaupt? Also ich habe noch nie gehört, dass jemand auf einen einen Kellner oder auf einen Koch zugeht und sagt Mensch, leg mal das Messer weg jetzt, nimm die Mütze ab. Jetzt geht's ab in den Dienstwagen und jetzt machst du mal Vertrieb draußen. Wie kommt es dazu, Tobias?

Tobias: ist. Zum einen, ich arbeite ja häufig mit den Zulieferern in diesen Branchen. heißt, demzufolge, findest es auch in anderen Branchen häufig, dass man gerne Menschen nimmt, die die Zielkunden sehr genau kennen. Was ist perfekter, wenn du eine ehemalige Köchin hast, die dann auch ein Hotel betreut. Das heißt, die genau die Abläufe kennt, die genau weiß, wie die Bestellwege sind. Die weiß, wie schwierig das ist, wenn der Lieferant auf einmal nicht liefert. Du hast eine Bank-It-Veranstaltung, abends 100 Personen, und dann sagen die, sorry, wir haben das Roastbeef doch nicht für dich da. Da stehst du dann richtig abends und hast es da große Diskussionen in der Küche und im Service. Deswegen ist es durchaus sehr naheliegend, zu gucken, nimmst du dir Leute, die sich in dieser Branche auskennen. Auch diesen Schnack, der Leute drauf haben. Ich hatte ja vorhin erzählt, die Branche ist sehr eigen, weil wir sehr viel miteinander immer gemacht haben. Man bleibt sehr eng zusammen. Deswegen ist es auch aus vertrieblicher Sicht sehr smart, wenn du jemanden hast, der diese Sprache versteht, der diese Sprache spricht, der die Herausforderungen kennt. und der auch weiß, wie er damit umgehen kann. hast dazu auf der Gastronomie- und Hotelsite natürlich auch viele Menschen, sag ich mal, offensive Charaktere, also keine stillen Menschen, sondern das sind fröhliche Menschen, die sind gut im Austausch. Und demzufolge ist es auch wichtig, dass du genau weißt, wen schickt man dahin. Und dann kommen wir gleich zu dem ersten Punkt, zu unserem Thema Onboarding. Und das führt auch zu einer kleinen Herausforderung, weil gleichzeitig, wenn du vor ein guter Koch warst, bist du nicht automatisch ein guter Außendienstler. Wenn du vor stark im Service warst, heißt das nicht, dass du automatisch gut im Innendienst oder im Außendienst performst. Du kannst von manchen Skills profitieren, also was ich eben, Thema, dass du die Branche kennst, die Abläufe kennst oder auch, dass du Service kennst oder dass du die Wege in der Küche genau kennst. Gleichzeitig kann das auch wieder zu Nachteil werden, wenn du dir zu viel Kopf darüber machst, weil du stehst jetzt ja auf der anderen Seite. Und da setze ich dann an und wenn ich Menschen begleite aus Service oder aus Küche, Dann versuche ich diesen Impuls zu geben, mir auch damals geholfen hat, diesen steinigen Weg zu gehen. Eben von diesem, du bist im Service, es ist reaktiv, die Leute sind da, du gehst in die Küche, der Bonn kommt rein, du kochst das Essen zu, du hast jetzt ein Riesengebiet, eine Riesenbranche, und dann heißt es, bearbeite das mal. Okay, wo fängst du an? Gott, das ist keine Bonn-Maschine, die dann sagt, zweimal Salat, Nizza, neu für Terrasse. Sondern du musst gucken, wo setze ich da an? Wo sind meine Bestandskunden? Wie sind die Bestellwege von denen? Wo ist Neukundenpotenzial? Dann kommt natürlich das Thema Beschwerden. Was machst du, wenn man was nicht läuft? Was ist, wenn der Lkw nicht pünktlich kommt, die Ware nicht pünktlich kommt, die Tischdecken nicht geliefert werden? Und das ist dann dieser Mix aus Themen, wo ich versuche, den Menschen, ich begleiten darf, die auch hinzubringen. Das heißt, wie kannst du das Wissen nutzen, was du hast aus der Branche? Und was sind diese Methodenköpferchen, den wir da füllen dürfen? Beispiel Gesprächsstruktur. Wie baue ich so ein gutes Gespräch auf? geht ja nicht darum, dass du ihm den ganzen Produktkatalog zeigst, dann schlafen ihm die Füße ein, sondern es geht ja darum, dass du dem Kunden durch eine gute Gesprächsführung dahin bringst, dass er erkennt, was für ihn die ideale Lösung aus deinem Sortiment ist, aus dem Thema, was du anbietest und das möglichst so begrenzt, dass er dann auch zwischen wenigen Auswahlmöglichkeiten eine gute Entscheidung treffen kann, denn das passt ja auch zu der Branche Hotel, Restaurant, Gastronomie. Die sind natürlich extrem selber unter Druck, unter Zeitdruck, die sind oft operativ auch sehr stark eingebunden, noch müssen selber noch am Herd stehen. müssen selber die Gäste begrüßen. Das heißt, du bist auch sehr stark abhängig davon, dass du eine sehr gute Zusammenarbeit mit dem Lieferanten hast, der dich dann auch in den Themen unterstützt.

Patrick Minßen: Das kennen wir ja aus dem Sales auch so ein bisschen, dass wir irgendwie immer auf fünf Hochzeiten gleichzeitig tanzen müssen und eigentlich nicht nur für den eigentlichen Sales Prozess zuständig sind, sondern uns dann auch noch viele, viele andere Dinge kümmern. Also sprichwörtlich auch noch mit am Herd stehen müssen, während wir draußen mit dem Auto unterwegs sind. Aber ich finde es trotzdem mega spannend und es lässt sich ja auch gut umlegen auf viele andere Branchen. Wenn ich das bei uns sehe. Wir haben bei uns Vertriebler im Unternehmen, die haben vorher nie etwas Kaufmännisches gelernt. Wir haben zum Beispiel welche, die haben Lehramt studiert und sind jetzt bei uns im Vertrieb. Und die sind natürlich damals auch in diese Situation reingerutscht, ohne zu wissen, was wird da jetzt eigentlich genau von mir erwartet respektive? Wie verhalte ich mich jetzt da draußen, damit ich dann auch erfolgreich sein kann? Aber lass uns noch mal einen kleinen Schritt zurückgehen, damit das noch mal klar wird. Das heißt, du hast jetzt damals als Kellner gearbeitet in einem Gastronomiebetrieb. Und dann kam irgendwann dieser Punkt, wo sich für dich die Möglichkeit ergeben hat, in den Vertrieb zu wechseln. Wie genau war das? Kannst uns das nochmal kurz erklären, damit man sich das vorstellen kann?

Tobias: Also ich hatte das Glück damals als Kellner schon in einer großen Hotelkette arbeiten zu dürfen. Das heißt, wo ein Zeltsteam auch vor Ort war, was quasi das Hotel verkauft hat, Business Travel verkauft hat, Bankets verkauft hat, Caterings verkauft hat. Und da hatte ich das Glück, dass ich dann nach einer F &B, also Food and Beverage Management Training Ausbildung in Vertrieb gestolpert bin, quasi durch einen kleinen Umweg über die Restaurantreservierung hatte ich dann die Gelegenheit bekommen, ey, wäre das nicht was, Tobi, wäre das nicht was für dich mit Sales? Also es kam quasi auch von meinen Vorgesetzten, unseren Managern die Idee und da habe ich gedacht, ja, warum eigentlich nicht? Und ehe ich mich versah, saß ich im Vertrieb, saß da im Vertriebsbüro mit anderen Vertriebsmanagern, mit anderen Salesmanagern. Wir hatten damals, das war jetzt nicht in dem Sinne ein reiner Außendienst, das war eine Art Mischung aus Innen- und Außendienst. Das heißt, du hast bestimmte Branchen und bestimmte Themen betreut. Mein erster Bereich war Business Travel. Da hatte ich all diese kleinen Firmen rundherum. Also Anwälte, Steuerberatungsbereiche, alles rund um den Potsdamer Platz. Das waren dann meine Kunden. Um die habe ich mich gekümmert. Da habe ich geguckt, was wollen Sie haben? 200 Übernachtungen im Jahr. Dann hat man eine Rate verhandelt. Später durfte ich in den Bereich Key Accounts Also in die größeren Business Travel Kunden. Dann kamen Bankethemen dazu. Genau, dann ging es immer darum, diese Leistung des Hotels zu vermarkten. Das heißt, du hast Geschäftsreisen gemacht, hast Branchen besucht, du hast Jahresverträge verhandelt und es war ein super spannender Einstieg. Der Vorteil war für mich damals, dass ich selber aus dieser Branche kam. Und deswegen ist der nächste Schritt danach mir auch leicht gefallen, als dann in Großhandel ging, weil dann habe ich quasi auf die Lieferanten-Seite gewechselt und konnte so bisschen von dem Wissen aus Food and Beverage profitieren und Im Rückblick habe ich gemerkt, was mein Vorteil damals war, die Service-Erfahrungen. Ich wusste schon, wie du mit Gästen umgehst, mit Beschwerden umgehst, wie du Wow-Momente kreierst. Und der super große Hebel war für mich zu erkennen dieses Thema Selbstorganisation. Okay, also wie gehe ich mit eigenen Zielen Wie kann ich ein Gebiet richtig strukturieren? Wie kann ich eine Geschäftsreise richtig planen, wenn ich dann nach Frankfurt am Main fahre und das Hotel dort vermarkten will? Wie kann ich diese diese Strukturen nach und nach so für mich aufbauen? Und da hatte ich damals das Glück, ich zum einen so einen starken inneren Antrieb hatte, dass ich das selber lernen wollte. Hab aber im Rückblick gemerkt, wie viele Stolpersteine man eigentlich mitgenommen hat, wo du denkst, hätte man auch bisschen einfacher haben können. Aber so ist das. Oft lernt der Mensch gut durch Schmerz. Und hab dann später, als ich in der Eigenführungsverantwortung im Großhandel war, gemerkt, was für einen riesen Hebel wir mit dem starken Onboarding haben. Also wie wichtig das ist, nicht nur zu sagen, jo, Morgen kommt der Patrick, 1. März, der Starter stellt ihm ein Laptop hin und er soll sich dann mal neben Tobi setzen, bisschen mal zugucken oder bisschen mal mitfahren, sondern wirklich zu schauen. Du brauchst eine sehr, sehr klare Verantwortung. der direkte Vorgesetzte ist zuständig für das Onboarding. Nicht HR oder nicht irgendwie der Kollege, wo du mal ein bisschen mitfährst, sondern der ist in Charge. Und das heißt nicht, dass der alles machen muss, aber der ist in der Verantwortung. Bedeutet konkret mindestens einen Anruf die Woche, wo du am Freitag dich austauschst. Wie sieht's aus? Was hast du mitgenommen? Was hat funktioniert? Und genau so ein Thema, das hatte ich damals, sehr früh schon in Kundenkontakt zu kommen. Also sehr, sehr früh schon möglichst am Anfang der Einarbeitungsphase schon die ersten Termine zu machen. Natürlich begleitet, nicht ab ins kalte Wasser, aber schon sehr eng zu gucken, dass man schnell guckt, okay, welche Themen tauchen da aus? Was sind Sachen, wo du da an eine Grenze kommst? Das können ja auch einfache Termine sein, wo ein Kollege dir dann hinterher ein Feedback gibt. Und das ist unglaublich wertvoll. Ich merke oft wird zu sehr so ein Fokus gelegt im Onboarding, auch im Vertrieb, auf Produktschulung. Das ist auch wichtig. Und natürlich musst du auch wissen, das alles funktioniert. Aber das Produktwissen nützt dir nichts, wenn du nicht das Kundenwissen draußen hast, wenn du nicht weißt, wie du das Gespräch führst und wie du das aufbaust. Und da tut man sich aus meiner Sicht gefallen, wenn man zum einen strukturiertes Onboarding hat, klare Verantwortlichkeiten und möglichst früh Kontakt mit dem Kunden zu haben, damit du gleich diese Learnings drauf hast. Und was dann oft gesagt wird, was so diese negative Ausrichtung ist, ja kaltes Wasser. Bei uns kommen die Leute ins kalte Wasser, sink or swim. Das ist am Ende weder wirtschaftlich sinnvoll, noch menschlich sinnvoll, weil du weißt ja gar nicht, ob aus der Person richtig was Gutes werden kann. Ich habe auch eine Zeit lang mal als Führungskraft gedacht, ist ja auch wie so ein Härtetest. Wenn er das nicht schafft, hat er halt nicht performt, dann ist er nicht der Richtige. Aber das Problem ist, dass wir Menschen ja unterschiedlich denken. Der eine braucht bisschen länger, bei einem klappt vielleicht das kalte Wasser sogar. Aber andere werden zu richtigen Diamanten, wenn du sie richtig formst. Und nicht Druck vor Diamanten, sondern Diamanten entstehen, indem man sich sie kümmert, indem man sie nachpoliert, noch mal den richtigen Schliff reinbringt. Und das ist, glaube ich, was, wo wir oft dann mit einer falschen Einstellung rangehen und sagen, komm, die sollen wir selber staren und dann gucken wir, was aus denen wird. Aber da hast du am Ende erst mal ein hohes wirtschaftliches Risiko. von einem bis anderthalb Monatsgeld an, es nicht läuft. Und zum anderen weißt du gar nicht, wer von denen dann der Richtige oder die Richtige ist, weil das kalte Wasser einfach dann zu sehr auch ein Zufallsprodukt ist.

Patrick Minßen: Also man merkt schon, dieses ganze Onboarding-Thema ist unglaublich wichtig. Natürlich nicht nur in der Branche, sondern auch darüber hinaus. Ich erlebe das selber regelmäßig. Da können wir gleich auch noch bisschen drüber sprechen. Aber verzeih mir, wenn ich ab und zu so ein bisschen nochmal die Rolle rückwärts mache, weil dieser Weg ist mir wirklich wichtig, dass der auch mal so bisschen aufgezeigt wird. Also als du damals dann die Möglichkeit hattest, in den Vertrieb zu gehen, was war denn

Tobias: Mhm.

Patrick Minßen: Der Grund, warum du dich dann dafür entschieden hast. Was hat dir gesagt? Ich mach das. Ich probier das aus.

Tobias: Wir hatten damals, das war meine letzte Station im F &B Management Training. war so eine Ausbildung, wo du dann verschiedene F &B-Bereiche machst. Und das war mein erster Bürojob. Das war die sogenannte Restaurant-Reservierung. Das heißt, da hast du angerufen bei uns und hast gesagt, hier, Winzen hier, ich suche einen Tisch. Fünf Personen in der Bar, Restaurant. Also relativ so reaktiver Vertrieb so in dem Sinne. Und dann saß ich da und wir hatten damals so ein Event. Das war so ein französischer Chanson-Abend mit einer Sängerin. Und der war jetzt nicht so wirklich von der Nachfragefrequenz jetzt nicht so groß. Und man hatte den eigentlich auch schon ausgekriegt. Ich glaube, das war vier oder fünf Wochen, bevor ich gestartet bin. Dann hab ich gedacht, gut, gucken wir was wir machen können. Dann hat ich ohne Vertriebserfahrung einfach mal jeden Anrufer, den wir hatten, der so annähernd an dem Wochenende war, wo dieses Chanson-Abend geplant war, hab ich dann überredet, dahin zu gehen. heißt, Patrick hat angerufen, ich suche einen Tisch, fünf Personen für die Bar, will einen Geburtstag feiern, Freitagabend hab ich gesagt, wissen Sie was, hab einen Vorschlag, kommen Sie doch einen Tag später, wird das auch passen, schöner französischer Abend. aus dann Champagner, wie hört sich das an für sie? Eine Chansonsängerin, Edith Piaf, wird großartig, der Stil von Edith Piaf wird da aufleben und hab das Ganze beworben und hab nicht nur dann am Telefon verkauft, sondern bin auch noch dann rausgegangen, hab Flyer verteilt und Ende vom Lied war, dass dieser Abend dann komplett ausverkauft war. Und das war für mich so ein, ja, mehr oder weniger Zufallsprodukt, wo du als junger Mann reingestolpert bist, als junger Verkäufer reingestolpert bist, aber da hab ich gemerkt, was für ein Spaß das machst. wenn du Menschen bewegst, wenn du Dinge verkaufst und auch einen selberen Push dadurch kriegst. Das war schon im Rückblick für mich dann auch der Moment, wo ich gemerkt habe, diese Richtung kann ich mir vorstellen. Glücklicherweise kamen unsere Führungskräfte, unsere Manager auf mich zu. Die Idee war dann selber von denen auf den Tisch. Und als die Idee kam, habe ich nicht lange überlegt und habe sofort zugesagt. Das war dann für mich damals so ein ganz großer, im Rückblick auch einer der größten oder wichtigsten Schritte, die meine Karriere nachhaltig verändert haben. Ich hab mich eigentlich dann immer sicher gesehen, ich werde Banketmanager, F &B Manager, der im Hotel da seine Sachen macht, weil das so die Laufbahn war, die ich die Jahre davor absolviert hatte. Aber das war schon so ein kleines Risiko auch, hätte auch nach hinten losgehen können, weil man weiß ja nicht, wenn du vor etwas lange gemacht hast, wo du gut drin bist, wenn du dann woanders reingehst. Das war vielleicht ein Impuls, den ich jedem mitgeben kann, der einem Scheideweg steht, mache ich das jetzt oder nicht. Manchmal ist es besser, nicht zu lange nachzudenken, weil so was entscheidet sich oft in kurzen Zeitfenstern. Hätte ich da zu lange rumgeeiert, ich gesagt, ich muss drüber schlafen, dann wäre die Chance weg gewesen. Und sind oft auf den Verläufen von Karrieren, sind das oft so kurze Fenster, die sich öffnen und dann wieder schließen. Und viele Menschen überlegen dann zusammen, soll ich das machen, soll ich Führungskraft werden? fange ich damit an, mache ich den Job, bleibe ich wieder 100 Jahre in meinen. Und meine Erfahrung ist, dieser Sprung ins kalte Wasser ist zwar morgenbräudig nicht gut, aber in der Karriere kann dir das manchmal richtig gut tun. Du musst halt immer schauen, was ist dein langfristiger Plan und wo willst du hin und zahlt dieser Sprung, den du machst, darauf ein.

Patrick Minßen: Das hört sich für mich ja danach an, als wärst du schon immer jemand gewesen, der sehr eigeninitiativ und proaktiv an solche Themen rangegangen ist und sich dem auch einfach geöffnet hat und es ausprobiert hat und dann auch in der Lage war, relativ schnell Freude daran zu empfinden und dann natürlich auch den Drang verspürt hat, sich in die Richtung weiterzuentwickeln. Nun haben wir aber mit Sicherheit auch Menschen, bei denen ist das vielleicht nicht so ausgeprägt. Und ich denke mal, da kommt dann Besonders der hohe Wert eines ordentlichen Onboardings ins Spiel könnte ich mir vorstellen, oder?

Tobias: Absolut. Also beides. einen, glaube, jeder Mensch hat einen bestimmten Antrei beim Leben, der ihn stark steuert. Und selbst bei denen, wo du im ersten Moment denkst, das ist bisschen sehr entspannt, selbst da gibt es irgendwas, was ihm oder ihr ein tiefes, tiefes Leuchten in die Augen zaubert. Und Spannende ist, das müssen wir uns nicht ausdenken, sondern das ist für jeden Menschen schon da. Also wir müssen es eher entdecken. Nicht ausdenken, sondern entdecken. Und Ich habe das Glück, dass ich das für mich entdeckt habe und ich glaube aber, dass es das für jeden Menschen da draußen auch gibt. Und die Frage ist nur, ob du die passende Aufgabe im Leben, den passenden Job, das passende Setup für dich findest, wo du genau diese Sachen für dich erfüllen kannst. Und das macht ja auch das Leben so aufregend. Wir können diese Entscheidung jederzeit neu treffen. Du kannst 20 Jahre in einem Job sein und trotzdem sagen, ich will jetzt diesen Weg einschlagen. Und ich glaube, die Umstände machen uns zu dem, der wir sind. An diesen Umständen können wir arbeiten. haben das selber in Hand. Das Gefährlichste, was wir machen können, ist, wenn wir uns dem Schicksal hingeben und sagen, mal gucken, was dann passiert. Ich hab auch eine Zeit lang so gelebt und hab auch gesagt, mal gucken, was passiert, mal gucken, welche Richtung das geht. Aber viel mächtiger wird es, wenn man sich so eine spielerische eigene Richtung fürs Leben überlegt. Jetzt keinen genauen Millimeterplan, wo ich langgehe, aber wie so ein Leuchtstern am Himmel, dir so eine grobe Orientierung gibt. Wie so ein Kompass, so eine grobe Richtung. Mal links, mal rechts, spielt keine Rolle. Ich glaube, ist das, was uns wirklich an die Kraft geht. Aber zurück zu deiner Frage. Bei einem guten Onboarding geht es natürlich immer darum, dass du erst mal den Menschen auch so eine Grundstruktur gibst. Okay? Also ein gutes Onboarding ist ja nicht nur die fachlichen Themen, wie du Gespräche fürs Videoakquise machst. Ein gutes Onboarding darf auch beinhalten, wie tickt die Kultur eigentlich hier bei uns im Unternehmen? Okay? Du kommst von extern rein, du weißt nicht, wie der Laden läuft. Du musst doch mal gucken, wie wird da zusammengearbeitet? Und das sind ja auch Sachen, es gibt ja die Regeln, bekannt sind. gibt die Regeln, über die keiner spricht, aber die weitergegeben werden von Mitarbeiter zu Mitarbeiter, auch wenn sie neu reinkommen. Und da lohnt es als Vertriebsleiterin, als Vertriebsleiterin mal drauf zu schauen, wie ist das eigentlich bei uns? Was sind die Regeln, die ich offiziell vorgebe? Und wo sind die Regeln, die vielleicht auch weitergegeben werden? Ja, du musst aufpassen, darfst du nicht zu wenig Kontakte machen, sonst sitzt du wieder mit Patrick im Büro nächste Woche als Beispiel. Was ist so, das ist ja das, wo Kultur dann entsteht. Und diese Kultur wird auch an deine neuen Leute weitergegeben. Und da lohnt es sehr gewissenhaft drauf zu gucken, entspricht das auch den Zielen, dem, was wir da mitgeben wollen, oder ist das vielleicht eine Richtung, die sogar kontraproduktiv ist. Und da kann man dann auch zusammen mit seinem Team arbeiten. Und das Spannende ist ja, wenn du als Führungskraft neue Leute einstellst, ist das jedes Mal eine Chance für das Team, weil neue Impulse reinkommen, die vielleicht vorher nicht da waren, und eine Chance für den Neuen, weil er von der Company profitiert. Das heißt, ein gutes Onboarding. muss im besten Sinne auch Win-Win sein. Und jetzt wird es ein bisschen düster. Gleichzeitig musst du gucken, möglichst früh auch das auszusortieren, was nicht matchen wird auf lang Gesicht. Und das ist oft muss, wir reden ja oft immer darum, ja, die bösen Arbeitgeber und links und rechts und was die alles falsch machen. Aber wir müssen auch mal realistisch sein. Es ist ganz häufig auch natürlich der Fall, dass es einfach Matches gibt, die nicht passen. Okay? Wo eben diese Rolle nicht passt zu der Person, wo die Company-Kultur nicht passt oder wo das Team nicht passt. Das kann selbst ein richtig starker Player sein. Wenn der nicht zu der Firma oder in das Team passt, nützt dir das nichts. Okay, du kannst nicht... Ich weiß, wir reden alle davon, alle High-Performer. Funktioniert nicht. Funktioniert nicht. Wenn du ein Team von nur High-Performern hast, wirst du sehr schnell viele graue Haare haben. Du kannst eine gewisse Anzahl von starken High-Performern haben. Du brauchst aber auch ein starkes Mittelfeld. Was deine Kultur mitträgt von den Leuten, die... die das ganze Thema weiterentwickeln und dich unterstützen. wenn du zu sehr nur auf diese sehr, sehr starken Charaktere setzt, dann gefährdest du auch dein eigenes Modell, weil die natürlich auch nochmal einen anderen Antrieb, eine andere Energie dahinter haben. Und du brauchst hier einen guten Mix, du brauchst ein gutes Mittelfeld, was die Balance hält. Und du brauchst ein paar Leute, die dann mit voller Zucht vorangehen. Und da zahlt eben gutes Onboarding drauf rein, dass du das gut beides mit berücksichtigst. Vielleicht nochmal da eine kleine Ergänzung, was mir damals... als Führungskraft extrem geholfen hat, unser Onboarding massivst verbessert hat für die neuen Außen- und Innendienstler, war eine Sache ein Hebel, den wir geändert haben. Der hat am Anfang echt zu so bisschen Bauchschmerzen und Aufruhr geführt. Und zwar haben wir gesagt, habe ich gesagt bei meinen Abteilungsleitern damals, ab jetzt lassen wir nur noch bei den besten Leuten in den jeweiligen Disziplinen die Leute zur Einarbeitung kennen. Das heißt, der Kollege, der am besten immer Thema Akquise ist, da lernt die neue Außendienstlerin das Thema Der Kollege, der am besten im Thema Terminplanung ist, Vorbereitung, Wochenplanung ist, da lernt sie das Thema Wochenplanung. Und das sind völlig unterschiedliche Anforderungen. Das sind meistens auch nicht die gleichen Menschen dahinter, weil jeder unterschiedliche Stärken hat. Das hat natürlich dazu geführt, dass die sehr starken Leute viele Leute zum Onboarding, also viele neue Mitarbeiter haben, die sie dann begleitet haben. Aber es hat die Qualität unglaublich nach oben geschossen, weil es bringt nichts, wenn du deinen Mitarbeiter, deinen neuen Mitarbeiter, die neue Mitarbeiterin bei jemanden mitschickst, du sagst, ist so Mittelfeld. Der macht seine Terminplanung, aber nicht optimal. Lass sie bei den Besten lernen, und dann darf diese Person daraus ihren eigenen Stil machen. Das ist diese wöchentlichen Gespräche mit der Führungskraft, kurzen Teamscall eingestellt. Wie war's, was hast du gelernt, was konntest du mitnehmen? Was war der Move, den du von Tobi mitnimmst? Was hast du gesagt, passt nicht so? Und so entwickeln die Leute ihren eigenen Stil. Eine Mischung aus Einarbeitung bei den Besten, regelmäßige Begleitung durch die Führungskraft. und gleichzeitig dann auch das Thema, was wir zum Anfang hatten, rechtzeitig in die ersten richtigen Games rein, in die ersten richtigen Gespräche, so dass du dann sofort einen Feedback-Schleif hast und gucken kannst, wie hast du dich gefühlt, was lief gut, wo fühlst du dich unsicher. Und so ein Onboarding ist ja nicht beendet nach der Probezeit. Das ist ja oft eine Illusion, die wir haben nach drei Monaten, nach sechs Monaten, sondern Onboarding geht ja eigentlich viel länger. Okay, du brauchst ja in den meisten Firmen neun Monate, zwölf Monate, bis du wirklich sagen kannst, diese Person ist jetzt wirklich hier angekommen im Gebiet, in der Struktur, in der Company. Und da darf man sich als Vertriebsleitung, darf man sich da auch keine falschen Hoffnungen machen. Diese Zeit brauchen die Leute auch. Und diese Zeit brauchst du als Führungskraft auch, eine klare Entscheidung zu treffen. Also ich glaube, es gibt zwei Extreme. Das eine ist, du wartest zu lange mit der Entscheidung, wenn du schon vorher merkst, es matcht nicht. Und das andere ist, du machst zu sehr einen Schnellschuss. Und da vielleicht noch mal ein kleiner Tipp, was auch hilfreich ist. Als Vorgesetzter hole ich mir nicht nur Feedback von meinem neuen Mitarbeiter, sondern in jedem Bereich, wo er war, hole ich mir auch ein Feedback von denen. Warum? Auch die Angestellten, die schon da sind, auch die investieren ja ihre Zeit. Patrick nimmt mich mit, ich fahre bei ihm mit. Der in der Zeit kann jetzt auch keine Akquise machen, sondern muss mir dann das noch erklären. Das heißt, du hast ja nicht nur den Neuen, der hier investiert, seine Zeit und seinen Fokus, sondern auch deine erfahrenen Leute. Wenn du da jemanden hast, sich die Themen nicht mitschreibt, er sagt, kann sich alles so behalten, dann empfinde ich das als sehr respektlos. Weil der Kollege, der lange dabei ist, nimmt sich Zeit, erklärt dir alles, dann ist meine Erwartungshaltung, schreib dir das bitte mit. Weil jetzt kommt so viel Input die nächsten Wochen, du brauchst ja auch was, wo du darauf wieder zurückgreifen kannst. Und da geht es dann auch darum, wie tritt der neue Kollege in der Operativen auf, in der Logistik auf, im Markt auf? Wie verhält er sich gegenüber den Kollegen in der Technik? Und dieses Feedback ist wertvoll für dich als Führungskraft. Weil du willst ja nicht irgendwann feststellen, ey, die haben ja alle schon gesagt, kein Wunder, dass das mit dem nichts wird. Und deswegen ist es wichtig, sich auch Feedback von den Menschen zu holen, wo der Kollege war. So hast du beides, einmal die Perspektive von der neuen Kollegin und die von den erfahrenen Kollegen und kannst rechtzeitig nachjustieren. Manchmal ist es ja so, wir hatten eben nach dem Thema gefragt, was die Menschen antreibt. Manchmal ist es so, ich merke das dann gar nicht über Pace vielleicht zu sehr. Und wenn man das der neuen Kollegin rechtzeitig sagt, und sagt, du, das war vielleicht ein bisschen, musst gucken, dass du die Technik hinter dir kriegst und nicht da schon zu sehr die Forderung zu stellen, dann kann das ein wertvolles Feedback sein, weil sie das in dem Moment vielleicht gar nicht gemerkt hat. Und nicht irgendwann, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist, dann zu sagen, auch, Patrick, jetzt hab ich mal hier mit den Kollegen letzte Woche gesprochen, die haben alle gesagt, du bist hier wie ein Mähdrescher durch, grüßt hier keinen morgens. Und das sind Themen, die man sich dann entsprechend auch dann sparen kann.

Patrick Minßen: Also was man merkt ist, dass das Thema Onboarding natürlich extrem komplex ist und dass es da unglaublich viele Stellschrauben gibt, die man einfach auch berücksichtigen muss. Was ich in meiner Praxis auch merke ist, dass trotzdem das Thema Onboarding oft nicht ernst genommen wird. Hier muss ich aber auch mal eine Lanze brechen für uns Führungskräfte. Du hast es am Anfang kurz gesagt, Onboarding ist Thema der Führungskraft und auch eben konnte man deinen Ausführungen entnehmen, wie viel Verantwortung und wie viel Lenkungsverantwortung in dieser Sache auch die Führungskraft trägt, wenn es das Thema Onboarding geht. Aber wir müssen uns ja auch mal die Frage stellen und die stelle ich jetzt dir. Wo beginnt denn Onboarding tatsächlich? Beginnt das erst, wenn die Person sich in meinem Team befindet und jetzt muss ich gucken, wie ich den Diamanten poliere oder beginnt das Onboarding schon viel früher? Also gibt es in einem Unternehmen auch andere Bereiche, die erstmal grundsätzlich dafür verantwortlich sind, wenn ein Mitarbeiter neu beginnt, dass der ordentlich ongebordet wird oder bin ich da als Führungskraft völlig allein auf weiter Flur?

Tobias: Zum einen, Onboarding beginnt ab dem Moment, wo die Tinte getrocknet ist auf dem Vertrag. Ab dem Moment, das heißt, keine Ahnung, zwei Monate, anderthalb Monate vor, dem Moment, wenn der Arbeitsvertrag unterschrieben ist, ab dann beginnt für mich als Führungskraft das Onboarding. So. Jetzt wäre die Champions League und ich weiß, das ist im operativen Alltag nicht immer möglich, also muss man auch realistisch sehen, weil du hast ja als Führungskraft viele T. Die Champions League ideale Welt wäre im Vorfeld schon mal auf ein Cappuccino, auf einen Kaffee treffen, bevor es richtig losgeht. Super, super mächtig, weil die Unsicherheit auf der... Mitarbeiterseite ist natürlich hoch. Ich weiß nicht, wo ich reinkomme. Ich verlasse das Alter. Also viel, viel Unsicherheit, was da mitschwingt. Und das kannst du entsprechend gut reduzieren, indem du ihn vor auf den Kaffee einlädst und schon mal ein paar Sachen mitgibst. Oder zweiter schneller Hebel, was ich auch empfehlen kann, super einfach. Mach doch eine kleine Willkommenskarte. Und du hast geschrieben von den Kollegen, wo du siehst, wir wissen, dass du heute da bist. Aufgehend können wir wieder zum Hotel. Da kommt wieder der alte Hotelier mit durch. Warm welcome. Okay? Wir wissen, dass du heute da bist. Wir kennen das doch alle. Da kommt ein... und dann denkt man, Backe, der wollte heute schon kommen. Ich dachte, der fängt erst April an. PC noch nicht da, iPad noch nicht da, Auto sowieso nicht. Dann ja, setz dich mal erstmal hier zur Buchhalterin. Guck dir mal über die Schultern. Das ist super, super unangenehm und da kannst du als Führungskraft unglaublich viel selber machen. Jetzt hast du gesagt, Tobi, was ist mit den anderen Bereichen? Natürlich muss die IT die Technik bereitstellen. Natürlich muss HR die Zugänge da ready machen und so weiter und so fort, aber... Du bist dafür verantwortlich, dass du hier ein System schaffst und die Leute rechtzeitig dran erinnerst. Du musst gucken, dass dein neuer Mitarbeiter, deine neue Mitarbeiterin die Klamotten hat, die sie braucht ab Tag eins. Und das musst du intern mit den Kollegen so koordinieren, dass das alles passt. Heißt aber nicht, dass du alles selber machen musst. Heißt natürlich nicht, dass du selber ihm den Laptop installieren musst. Aber ich muss das Setup dafür schaffen und ich bin dafür verantwortlich, dass alles hier gut läuft. Weil es spüngt ja noch was anderes mit. In dem Moment, wo ich mich trenne, weil es nicht passt, von dem neuen Kollegen im Außendienst, vielleicht sogar noch in den ersten Monaten, scheitert nicht nur der Kollege im Außendienst, ich scheitere auch als Führungskraft mit. Ich habe vor einer Entscheidung im Recruiting getroffen, die sich nicht als gut rausgestellt hat. Ich habe keine gute Einarbeitung zur Verfügung gestellt. Und deswegen ist, was wir oft vergessen, ist nicht nur der Mitarbeiter, der scheitert, sondern auch jedes Mal ein Scheitern für dich als Führungskraft. Du fängst wieder von vorne an. muss die Kunden wieder hinhalten, muss wieder dann so lange gucken, wie das Gebiet betreut wird, bis wir die Nachfolge haben. Und das ist was, wo es sich aus meiner Sicht extrem lohnt, als Führungskraft sehr genau drauf zu gucken. Und das ist auch nicht was, was einmal steht oder war meine Erfahrung. Es reicht nicht zu sagen, jetzt haben wir, jeder weiß hier, was zu tun ist. Du musst es immer wieder neu betrachten. Wer ist die neue Kollegin, anfängt? Was hat sie vorher für eine Erfahrung gehabt? Hat sie woanders schon Vertrieb gemacht? läuft die Einarbeitung anders als ich bin komplett keine Ahnung vor Lehrerin gewesen und darf jetzt hier Maschinen verkaufen als Beispiel. Also was für ein Hintergrund hat die Person und demzufolge passt du auch natürlich dein Onboarding an. Wie tief musst du operativ gehen? Wie tief musst du in die Sales Team gehen? Wie tief musst du in die kulturellen Team gehen? Das könnte ja auch sein, dass du einen Kollegen hast. der vor in der Buchhaltung war und jetzt im Indienst ist. Der kennt die Unternehmenskultur schon, du weißt schon, worauf du dich bei ihm einlässt. Auch ein super Vorteil übrigens, den du ja bei extern oft nicht hast. Da ist aber dann wichtig, wie kriegen wir ihm diese Saleskultur rein? Wie geht er mit Niederlagen Das ist in der Buchhaltung, haben die natürlich auch Niederlagen, aber die sind glaube ich anders als im Vertrieb. Wie geht er damit wenn er draus mal eine Absage kriegt? Wie geht er damit wenn er fünf Absagen hintereinander kriegt? Und wenn dann vielleicht noch was zusätzliches dazu in der Produktion gerade schief läuft und der nächste Kunde dann anruft oder der Bestandskunde ihn durch den Hörrad zieht. Und das sind Themen, wo ich sage, schau genau, wo deine Leute herkommen, was die Hintergründe sind, was ist schon da und wie kannst du das dann gut ersetzen. Heißt nicht, dass ich jedes Mal ein Onboarding komplett von Null auf erfinde. Aber du musst schauen, was ist das, was sie mitbringen und was sind die Impulse, die wir geben können, wir nachher gemeinsam den Erfolg feiern, wenn wir feststellen, das war eine gute Entscheidung. Der hat sein Gebiet im Griff, der bringt die Zahlen nach vorne. und passt auch noch ins Team.

Patrick Minßen: Wie wichtig ist es denn eigentlich vor dem Start des Onboardings, vielleicht auch schon im Vorstellungsgespräch, was dann doch recht vorgelagert wäre vor dem Thema Onboarding, mit den Personen auch erstmal intensiver darüber zu sprechen, was eigentlich ihre Vorstellungen sind, ihre Vorstellungen von der neuen Aufgabe, ihre Vorstellungen von dem Onboarding, vielleicht auch sogar Ich möchte nicht sagen, welche Forderungen Sie stellen, sondern was Sie sagen, was brauche ich denn, damit ich das Gefühl habe, dass ich bei euch gut starten kann? Wie? Worauf ist da zu achten, Tobias?

Tobias: Also eine super super smarte Idee. Wenn du das schon im Interview machst vorne, also das ist eine super gute Frage, weil du dann auch siehst, wie die Person sich schon damit befasst hat und was die Anforderung, oder was sie glaubt zumindest an diesem Stand des Wissens, was sie glaubt, was man da ergänzen kann. Aber das muss du natürlich auch noch mal zusätzlich dann gemeinsam mit der Person erarbeiten, wenn sie denn wirklich startet. Das heißt zu gucken, was sind die Themen, die sie selber sieht, die Person, was ihr fehlt, wo wir drauf einen Fokus legen sollen und was die Themen, die wir dann hier gemeinsam ersetzen. Also ein super, super großer Hebel, weil du natürlich auch dann die andere Seite sich involvieren, weil ein Onboarding muss immer von beiden Seiten kommen. Das ist nicht nur die Führungskraft, das ist nicht nur die Firma, sondern das ist auch der Bewerber, der Mitarbeiter selber, der ja entsprechend dann was leisten muss, damit es auch erfolgreich wird. Das ist ja nicht eine Einbahnstraße, wo man sagt, ich setze mich jetzt hier hin und gucke mal, was dir jetzt hier serviert, mein Chef und meine Firma. Es geht ja auch darum, was kannst du selber machen und wie kannst du auch ein Onboarding, jetzt drehen wir es mal von der Frage am Anfang, wie kannst du ein Onboarding auch besser machen? Super starker Hebel, wenn deine Leute durch sind mit dem Onboarding, mal zu gucken, was lief gut, was war weniger gut. Aus Sicht der Person, es durchlaufen hat. Super mächtig, wenn du dann mit dem Feedback guckst, wie du das den neuesten Kollegen, die du neu einstellst, dann wieder so dienlich machen kannst, dass es gut läuft. Und was auch wichtig ist, auch das direkt am Anfang schon definieren, was sind die Benchmarks zwischendurch? also nicht, natürlich jetzt nicht ab Tag eins, wie viele Neukunden hast du geschrieben, aber was sind realistische Benchmarks, wo wir sehen, dass wir auf der richtigen Spur sind? Was musst du bis August schon können, damit wir uns beide in die Augen gucken und sagen, Tobi, das läuft. Und dieser wöchentliche Call, den ich jetzt schon paar Mal erwähnt hatte, der ist dann ein ganz, ganz großer Hebel. Du hast zum einen was zum Nachjustieren, wenn es in die falsche Richtung geht. Du hast zum anderen auch die Möglichkeit, positives Feedback zu geben, wenn du siehst, ey, hab gehört, kam schon, die feiern dich da unten alle schon in Abteilung, du hast da schon eine richtig gute Verbindung aufgebaut. Dann wird es auch später umso einfacher. wenn er dann draußen ist, wo er dann profitiert. Deswegen ist es extrem wichtig, auch da diese Benchmarks schon zu haben, wo sehen wir, wie wir unterwegs sind, ab wann willst du das schaffen und das schaffen. Und dann, und das ist auch wichtig, zwischendurch diesen Plan immer wieder anzupassen. Das ist nicht in Metall gegossen, sondern natürlich haben wir am Anfang den Plan, aber zwischendurch tun sich andere Sachen auf, wo ich als Vertriebsleiter merke, da ist er noch nicht so weit oder umgekehrt, ist er schon weiter. oder wo ich als Mitarbeiter merke, Backe, bei dem Thema habe ich noch gar keine Ahnung. Und hier dann auch dann noch immer wieder anzuschauen, wo muss ich den Plan anpassen? Und das wird besonders wichtig in den eher zum Ende des Onboardingsplans. Wo muss ich da nochmal nachjustieren? Weil da sind dann am meisten die Felder, wo du dann eine Flexibilität brauchst, damit du ein maximales Ergebnis hast. Hört sich jetzt auch alles unglaublich zeitintensiv an, aber wenn du es smart strukturierst, dann hast du die Möglichkeit, dann ist es am Ende Ein Call in der Woche und vielleicht ein paar Themen, die du direkt machst, dann ist der Aufwand nicht so hoch, den du da auch zeitlich dahinter hast.

Patrick Minßen: Ja, es hört sich vor allen Dingen danach an, dass es eine extrem hohe Relevanz hat. Und die hat es ja auch. Spannend an der ganzen Geschichte finde ich aber, das sagtest du eben auch, wir als Führungskräfte tragen zwar die Verantwortung für das gelingende Onboarding, aber wir können es definitiv nicht alleine machen. Wie motiviere ich denn mein Team dazu? dass die einsehen, dass sie trotz ihres sehr anspruchsvollen Tagesgeschäfts, den vielen Terminen, den Vertriebsdruck, sie haben, sich trotzdem noch so ein Newbie an die Seite zu nehmen und in die Aufgaben und in das Unternehmen einzuführen.

Tobias: Absolut. wichtiger Punkt, weil wir haben festgestellt, du kannst nicht alles selbst machen, du musst die Leute mit drin haben und du musst die auch mit hier einbinden. Weil es bringt dir nichts, wenn du eine halbgarre Einarbeitung kriegst, egal wie gut der Kollege dem Thema ist, er muss es ja auch gut vermitteln, das kommt ja auch noch dazu. Das heißt, du musst die Leute ganz klar dazu empowern, dass sie hier mitziehen. Okay? Das heißt, du musst vorsicher stellen, wer sind die Leute und was sind die Inhalte zu den Themen und die müssen da auch wirklich wirklich Bock drauf haben. Es bringt dir nichts! Wenn du den besten Neukundenjäger der Nation hast, der sagt Tobi, will ja aber keinen neuen haben, den kannst du ja nicht auf den Rücken schneiden oder im Kofferraum packen. Klappt leider nicht. Das heißt, du musst natürlich auch diese Freiwilligkeit haben und es geht natürlich auch darum, dass du deine Leute hier richtig einbindest. Auf der anderen Seite, für mich jemand sagt, du bist der Stärkste hier in dem Thema, würdest du dir den neuen mitnehmen. Das ist natürlich auch eine Ehre für die Leute. Und da geht es natürlich auch, komm mal wieder zurück zum Thema Kultur. Was hast du für eine Teamkultur? Wie gehen die Leute Und da finde ich immer einen Faktor sehr spannend für Führungskräfte. Den sogenannten Raucherhof-Faktor. Klar, wenn du im Raum bist, reden sie gut über dich. Aber draußen bei der Zigarette, zwischen den Terminen, mit dem anderen Kollegen, mit dem besten Buddy im Team. Wie reden sie dann über dich? Das ist ja der wirkliche Teil der Teamkultur. Nicht die schönen Flipschatz, nicht die tollen Meetings, wo alle Patrick zujubeln, sondern wie reden sie über dich, wenn du nicht dabei bist? Und das ist ein super, super spannendes Thema, sich mal drüber Gedanken zu machen, zu gucken, wie werden diese Gespräche draußen stattfinden. Und das heißt nicht, dass sie dich alle lieben müssen, aber es geht darum, dass du nachvollziehbar handelst und dass man sieht, okay, jetzt muss ich schon wieder den neuen hier mitnehmen. Aber er hat natürlich recht, weil wenn ich den nicht gut einarbeite, müssen wir weiter zu fünf, sechs Gebiete machen. Also habe ich selber ein hohes Interesse daran, dass wir den neuen Tobi schnell fit kriegen und schnell einarbeiten, damit ich wieder auf meine Themen fokussieren kann. Also es ist eine Mischung aus Freiwilligkeit, ist eine Mischung aus Motivation, aus Teamkultur und die Leute hier richtig anzusprechen und dann natürlich auch zu gucken, dass du die Themen fair verteilst und dass der Kollege dann auch logischerweise keinen Nachteil hat. Also es geht jetzt nicht, wenn du ihm keine Ahnung zwei Tage hat, einen Mitarbeiter mit und dann rufst du ihn dann den dritten Tag an und sagst, warum hast du denn keine neuen Kunden geschrieben diese Woche? Also das ist dann, musst du gucken, dass man da die richtige Balance dann findet, damit es dann auch nicht zum Nachteil wird, wenn sich jemand um die die neuen können aber es ist jetzt nicht so dass alle sofort schreien das gehört auch mit dazu und da sind wir dann als Führungskräfte gefordert hier das richtige Setup zu haben und auch das immer natürlichen Plan B haben was ist wenn das nicht so klappt wie es mir zum ersten Modell vorgestellt kleiner Bonus Tipp wenn du sogar das in der größeren Company arbeitest oder über mehrere Vertriebsteams leitet kann es auch super wirksam sein mal zu schauen dass man vielleicht mit den Neuen aus den verschiedenen Regionen, den verschiedenen Bereichen eine gemeinsame Session macht. Okay, dann sagst du einmal in der Woche zu einem Thema, alle fünf Neuen werden einmal zusammen von einem abgeholt. Dann sparst du ein bisschen die Ressourcen und hast noch einen super mächtigen Effekt. Die Neuen, wie ich am Anfang von den Kellnern und Köchen erzählt habe, ist das Gleiche bei Neuen. Die haben ja auch was gemeinsam, weil sie alle neu sind, weil sie alle aufgeregt sind und nicht wissen, wie es läuft. Die werden dann auch zu einer Einheit und dann entsteht was super Spannendes. Im besten Fall bleiben die ja viele Jahre und du hast schon erste starke Verbindungen. Das ist super stark, wenn du ein Team hast, wo du untereinander Verbindungen hast, auch über Teams hinweg. Das heißt, wenn du mehrere Teams leitest und die kennen sich untereinander in den Teams, dann profitieren alle Teams davon, weil du dann nicht kleine Silos hast, sondern eine Gemeinschaft, die sich profitiert. Und da hast du dann einen Effekt, den du nutzen kannst, dass du weniger Aufwand im Onboarding hast und gleichzeitig Auch dann noch einen Zusammenhalt, weil die Leute schon connected sind und sich kennen.

Patrick Minßen: Okay, also wenn man das mal zusammenfasst, dann ist es eigentlich das, was wir im Sales auch kennen. Das heißt immer dieses Start with why. Also erklär deinen Leuten warum. Warum brauche ich dich jetzt dafür? Warum musst du mich unterstützen, dass wir die neue Person vernünftig ins Team integrieren und dann natürlich auch diese persönliche Integration ins Team vorantreiben, sodass die sich kennenlernen, dass die miteinander connecten, dass die sich sympathisch finden. dass die auch Bock haben, so jemanden mit aufzunehmen. Ich gebe dir recht. Das hat natürlich auch viel mit der Unternehmenskultur zu tun. Das hat viel mit der Teamkultur zu tun. Ich meine, ich bin nun auch schon über 20 Jahre im Vertrieb. Ich habe Teams kennengelernt. hat der eine dem anderen den Käse auf der Pizza nicht gegönnt, auf Deutsch gesagt. anderen Teams war es schon fast familiär. Da haben die so eng zusammengehangen, dass alle mitgelitten haben, wenn mal einer krank war. Also da gibt es ja ein breites Spektrum. Und ich bin auch sicher, dass auch das auf der einen Seite Thema der Unternehmenskultur ist, aber auf der anderen Seite auch ganz, ganz stark gelenkt wird durch das Verhalten des Vorgesetzten und wie er sein Team formt und letzten Endes auch, welchen Team Spirit er in dieses Team hineingibt. Und dennoch ist es ja, wenn Personen neu anfangen im Team, immer eine Herausforderung auch. Man kennt sich noch nicht. Man hat jetzt vielleicht zusätzliche Arbeit dadurch, dass man die Person einarbeiten muss. Aber natürlich auch aus Sicht der Person, neu anfängt, ist das natürlich alles mega aufregend. Und du hattest anfangs gesagt, die sind ja dann auch aufgeregt und erst mal unsicher und wissen nicht genau, wo kommen sie da eigentlich rein. Ich stelle auch fest, dass bei vielen am Anfang ganz, ganz viel Euphorie da ist. Die wollen loslegen. Die haben da richtig Bock drauf. Die freuen sich, dass sie diese Chance bekommen und wollen die auch unbedingt nutzen. Und da habe ich dann immer so das Gefühl. Du musst jetzt alles dafür tun, dass diese Euphorie nicht gebremst wird. Dass die wirklich leben und gedeihen kann und dass die sich nicht nach zwei Wochen denken, Gott, was ist denn hier los? Ich habe ja gar nichts zu tun und der ruft mich ja nie an und ich weiß ja gar nicht, wo ich hinfahren muss und niemand sagt mir, was ich machen muss und alle reagieren unfreundlich, wenn ich mal irgendwas wissen will. Also ich glaube gerade so diese ersten paar Wochen, wenn jemand neu in einem Unternehmen anfängt, die sind unglaublich entscheidend auch dafür, wie motiviert die Person dann langfristig ans Werk geht oder wie sind da deine Erfahrungen?

Tobias: Absolut. ich glaube, das muss man zweifach beantworten. Nummer eins, wie Hermann Hesse. Jedem Neuanfang wohnt ein Zauber inne. Und diese Euphorie und dieser Neuanfang ist natürlich irgendwann, ja, irgendwann ist das auch normal. Das ist ja wie bei allen, was wir frisch machen, wo wir motiviert sind, irgendwann kommt dieser Alltag. Das heißt, gutes Onboarding darf das auch berücksichtigen. Ich habe unter anderem Kunden, wo ich neue Außendienstler begleiten darf, relativ frisch nach dem Start und dann noch mal vier Wochen später. Und ich weiß, in den zweiten vier Wochen guck ich ein andere Gesicht, weil die natürlich viel mehr schon auch in den Themen drin sind, mehr im Alltag drin ist. Und das ist aber auch normal. muss dann ... Also ich glaube, es wäre jetzt auch zu ... zu viel verlangt, wenn du sagst, wir halten jetzt diese Euphorie ewig aufwendig, sondern du musst ja irgendwann auch dann diesen Turn Richtung Tagesgeschäft hinkriegen. So die Frage ist, wie das geschieht. Es darf jetzt nicht dann komplett ins Gegenteil gehen, dass die dann schon da völlig frustriert sind und sarkastisch werden. Aber es geht darum, dass man so ein bisschen als gute Führungskraft oder auch in meiner Rolle, wenn ich Teams als Trainer, als Mentor begleite, auch drauf zu schauen und zu gucken, du musst die da ein bisschen drauf vorbereiten. Und die müssen selber wissen, das ist jetzt am Anfang alles noch neu ist, aber dass das irgendwann vielleicht auch unangenehm werden kann. Dass Sie vielleicht jetzt noch am Anfang denken, warum ist der Kollege, der 20 Jahre oder 10 Jahre im Unternehmen ist, warum zieht er so ein Gesicht? Aber das ist vielleicht verständlich, wenn du selber auch 10 Jahre da bist. Und da gilt es so, diesen Mix zu finden. Im besten Fall inspiriert diese Euphorie dein Team und zieht das auch mit. Und im besten Fall sind die Erfahrenen, die dann auch ihre Ruhe und ihre Souveränität der anderen Seite, dem neuen Mitarbeiter mitgeben. Deswegen ist es, glaube ich, was, was wir natürlich am Anfang haben. Aber es ist nicht realistisch zu sagen, wir konservieren dieses Gefühl, sondern irgendwann muss dieser Turn Richtung Tagesgeschäft gehen. Was hilft da als gute Führungskraft? Geh da mit dem Mitarbeiter in die Reflektion, frag, wie er das sieht. Weil er ja am Anfang auch noch ganz anderen Blick hat. Stell zudem noch was anderes fest. Die Leute fangen ja auch irgendwann an, diesen Blick der Company zu übernehmen. Wo du merkst, je mehr der dann drin ist und auch mit den alten Hasen draußen war. Umso mehr nimmt er auch die Sprechweise, die Denkweise von denen an. Und das ist auch super spannend und beides ist gut am Anfang der externe Blick. Auch wichtig zu gucken, was man dann im bestehenden System verändern kann. Gerade wenn du jemanden hast, vielleicht auch deine neue Perspektive reinbringt, vielleicht vom Wettbewerb kommt und dann sagt, ey, schaut mal, so haben wir das gemacht, kann auch wertvoll sein. Aber gleichzeitig ist auch wichtig, dann irgendwann diesen Turn hinzukriegen Richtung Tagesgeschäft. Eine Sache noch, die hört sich jetzt bisschen finster an, aber das ist was ein... sehr spannenden Effekt, ich oft beobachte, ist, wenn du Menschen hast, die du einstellst, aber die eigentlich noch beim alten Arbeitgeber sind. Die immer noch vom alten Arbeitgeber reden. Das ist am Anfang normal. Aber irgendwann, irgendwann kommt der Punkt, wo du sagen musst, du bist jetzt nicht mehr bei deinem alten Arbeitgeber, sondern bei uns. Weil dann führt es nämlich zu einer Sache, deine Bestandsleute, die schon da sind, die erfahrenen, die sind irgendwann genervt, weil sie sagen, der redet ja nur von seinem alten Arbeitgeber. Und das sagen sie dem Neuen auch nicht immer ins Gesicht, sondern irgendwann entsteht ein schlechter Ruf. Und das ist ein ganz wichtiger Punkt, ist so ein Benchmark, so ähnlich wie wenn einer nicht mitschreibt, da müssen die Alarmglocken angehen. Wenn einer die ganze Zeit vom alten Arbeitgeber redet, musst du auch irgendwann als Führungskraft intervenieren. Der merkt das oft gar nicht. Das so ein Phänomen, was ich festgestellt habe. Menschen kündigen, aber sind eigentlich noch dort. Und das kann teilweise über viele Jahre gehen. Und dann ist es quasi wie so eine Beziehung, die nie beendet worden ist und der ist eigentlich schon in der nächsten. Und eigentlich sind beide Beziehungen damit zum Scheitern verurteilt. Wenn du da jemanden hast, trifft so, kannst du sagen, so 10, 20 Prozent oder 10, 15 Prozent der Leute betrifft das, dann kann ich dir nur sagen, rechtzeitig hier eine Intervention zu gehen und den drauf hinzuweisen, weil das wird sonst nichts werden. Okay, da wird sich ein schweres Standing innerhalb der Firma erarbeiten. Übrigens nicht nur ein Vertriebsthema, sondern ist in vielen Branchen.

Patrick Minßen: Lass uns gerne ein bisschen bei Finsta bleiben. Wir sind ja hier im authentischen Sales Podcast. Da muss man natürlich auch immer über die andere Seite der Medaille reden. Wir haben jetzt viel darüber gesprochen, warum Onboarding so wichtig ist und wie es gelingen kann. Aber wir werden sicherlich auch hier und da mal den Fall haben, wo es am Ende nicht gelingt. Wo dann irgendwann der Tag kommt, an dem man sich selbst vielleicht auch eingestehen muss.

Tobias: Hahaha Yes. ist.

Patrick Minßen: Das funktioniert mit uns beiden nicht. Wir müssen jetzt mal ein Gespräch in eine ganz andere Richtung führen. Und da ist natürlich meine Frage an dich und an deine Erfahrung, die du mitbringst. Punkt eins, welche Fehler sind es denn meistens, dazu führen, dass es am Ende nicht funktioniert? Und wie kannst du uns beispielsweise dabei helfen, diese Fehler zu vermeiden? Und wann gibt es aber auch Momente, wo du sagst, da hilft so selbst das beste Onboarding nicht mehr? Da ist die Trennung unausweichlich.

Tobias: Also, ich würde mal mit dem zweiten Part anfangen. Mit dem provokanteren Part. Was sind Themen, wo du weißt, ist absolute Red Flag, da macht es keinen Sinn mehr. Das ist, was ich vorhin schon sagte, wenn jemand nicht mitschreibt, sind die Sachen sich nur anhört. Das ist respektlos gegenüber der Person und du weißt, der hat gar kein hohes Interesse dran. Was hab ich da als Führungskraft gemacht? Sofort ansprechen. Und in 99 Prozent der Fälle war es dann so, dass dann mitgeschrieben worden ist. Hab ihnen auch die Hintergründe dazu erklärt. Ich könnte mir das ja selber nicht alles merken, wenn ich neu bin. Das ist so eine ganz klare Red Flag. Der nächste Punkt ist, wenn du viel Feedback von ... Einarbeitungsstation kriegst, dass das nicht in eine gute Richtung geht. Okay, gerade so in die menschliche Richtung. Beim ersten Mal sprich es an beim neuen, das kann aber auch manchmal einfach zwischenmenschlich sein, das darf es nicht überbewerten. Gefährlich wird es ab zwei mal, wenn zwei Stationen sagen, Tobi, ich glaube mit ihm wird das nichts. Dann musst du natürlich nachfragen, was die Hintergründe sind, aber da müssen die Alarmglocken schon angehen und dann musst du schon sehr, sehr ernstes Gespräch geben und dann musst du dir auch eine klare Entscheidung treffen. Ich habe festgestellt, die ersten Signale die gezeigt werden, die geben schon einen ganz klaren Hinweis auf das, später kommt. Und wenn ich hier am Anfang schon habe, ey, der hat hier nicht zugehört, der hat hier sein eigenes Ding gemacht, dann weißt du, das wird wahrscheinlich später auch nicht besser werden. Achtung, jetzt kannst du natürlich bewusst sagen, wenn du mal ein Team hast, wo du hast das eben so schön angesprungen, wo sehr viel Wärme herrscht, was ja eigentlich auch positiv ist, kann man bewusst auch manchmal einen einsetzen, wo du sagst, der geht jetzt mal eine bisschen in eine andere Richtung, der ein bisschen offensiver rangeht. Kann auch bewusst was sein, da kann das dann wieder okay sein. Aber achte auf die Signale von den unterschiedlichen Stationen. Achte auf die Signale, wie verhält er sich nur gegenüber dir als Führungskraft. Natürlich ist er da nett, sondern innerhalb der Company, innerhalb der Firma, zu der Buchhaltung, zu den anderen Kollegen. Und das sind wertvolle Hinweise, wo du rechtzeitig intervenieren kannst und dann natürlich nicht sofort in die Handlung gehen, sondern in deinem wöchentlichen Gespräch. Du, lass uns mal auf das Thema drauf schauen. Wie war das denn aus deiner Sicht? Und dann musst du aber irgendwann eine klare Entscheidung treffen. Das heißt, wenn du ein paar rote Flaggen hast, musst du irgendwann in die Handlung gehen. und dann hier auch mitgucken, dass du dann den nicht-richtigen nächsten Step machst. Weil wenn du es ansprichst und es sich nicht bessert oder vielleicht sogar eine ganz andere Richtung da rauskommt und du das aber aus mehreren Bereichen, aus mehreren Abteilungen hörst, dann ist das mit hoher Wahrscheinlichkeit was, in der Person liegt. Nächstes Thema, wenn jemand, hatte ich auch mal gehabt, als Führungskraft damals, als Regionalleiter, dass jemand da, kam auch aus den Zielkunden, also war auch vorher in dem Segment, wo die Zielkunden waren, und der war zu empathisch. Der hat sich zu sehr den Schmerz aufrecht erlebt. Der war noch in der Einarbeitung, hatte noch keine eigenen Kunden. Hat sich aber schon großen Kopf darüber gemacht, was ist, wenn ein Fehler passiert? Dann haben die die Sachen nicht und können nicht arbeiten. Weil der selber so mit Herzblut und Leidenschaft Teil der Zielkunden war. Und das, nochmal zum Start vor uns zurückzukommen, ist dann auch wieder ein Nachteil, wenn jemand zu sehr sich mit der anderen Seite identifiziert. darf man jetzt gar nicht so laut sagen, aber als guter Vertriebler musst du auch eine gewisse Oberflächlichkeit haben. Wann grenze ich mich ab? Wann nehme ich nicht zu sehr das Leid der Welt mit nach Hause? Wir werden an Leistungen gemessen, an Schlagzahl gemessen. Wenn du jedes Mal ein halbes Weltzusammenbruch ist, wenn was schief geht, dann wirst du im Vertrieb nicht glücklich werden. Du musst auch lernen, die Kopftreffer auszuhalten. Du musst lernen, dass du stolperst. Du musst die Absagen lernen, du musst die Beschwerden lernen. Und wenn das jemand sehr früh der Schwierigkeit mit hat, dann bist du sogar als Führungskraft in der Verantwortung, einen Cut zu machen. In dem Fall mit dem Kollegen damals, der hat dann innerhalb der Probezeit noch gesagt, nee, das wird nichts. Wir haben das ganz klar adressiert, der hat es aber auch selber für sich festgestellt, ist dann wieder zurück zur alte Branche und ist da happy. Aber das sind auch Sachen, die man nicht aufziehen kann. Du musst die rechtzeitig an die Tagesfläche holen und gucken, was hier läuft. Und dann noch mal zurück als letzter Punkt, das Thema rechtzeitig zu gucken, wo stellen wir eine Leistungsentwicklung fest. Okay, natürlich nicht ab Tag eins musst du das und das an Umsatz machen, aber irgendwann, wenn dann ein Thema drin ist, müssen wir schon mal gucken, was sind erste Sachen, wo wir eine erste Messbarkeit reinbringen. Okay, was ist ein erstes Preisgespräch, was du geführt hast, wie lief das? Und das dann auch in der langen Reihe dir anzugucken. Und wenn du da schon sehr früh siehst, das geht nicht in die richtige Richtung, der hat sich die Sachen nicht angenommen, dann zu schauen, okay, war das jetzt hier ein Trainings-Coachings-Thema? Also müssen wir ihm nochmal hier das beibringen. Und dann aber auch den Punkt zu sagen, okay, wir haben es jetzt zwei, drei Mal probiert, es ist keine Entwicklung da, dann musst du ja auch eine Entscheidung treffen. Das ist sozusagen dann mit der letzten Benchmark, wenn du siehst, die vereinbarten Themen werden nicht umgesetzt, obwohl sie ihnen beigebracht worden sind, da sind wir natürlich dann wieder in Erbringts Schuld. Dann muss irgendwann der Punkt kommen, komm, wir haben jetzt gezeigt, wie das geht mit der Akquise und es klappt immer noch nicht, woran liegt es aus deiner Sicht, weil dann kann es auch sein, dass vielleicht die Aufgabe für ihn einfach nichts ist. Und da ist dann spannend, für die Fälle, die nichts geworden sind, Man learning zu ziehen und zu gucken, was sind Gemeinsamkeiten, die diese Fälle haben und wie kann ich das zukünftig in meinen Recruiting einbauen, dass ich schon bevor ich das Geld investiere, bevor ich das Onboarding mache, meine Leute da zeitlich mit mit beschäftige, im Erstgespräch, im Zweitgespräch, in einem Interview feststellen, wie kann ich diese Leute aussortieren. Umgekehrt der gleiche Check, die Leute, die gut laufen, was haben die gemeinsamen Eigenschaften und wie kann ich die so früh identifizieren, dann maximal von denen zu profitieren. Was war nochmal die andere Frage? Du hast noch eine Frage gestellt?

Patrick Minßen: Naja, die wichtigste aller Fragen jetzt zum Ende unseres Podcasts ist natürlich Tobias. Wie kannst du dabei helfen, dass so ein Onboarding eben am Ende nicht schiefgeht? Und vielleicht hast du dazu auch eine ganz kurze Story aus deiner Erfahrung heraus, wo so ein Onboarding vielleicht kurz vorm Kippen war und du die letzte finstere Entscheidung gerade noch abwenden konntest.

Tobias: Also grundsätzlich, die letzte finstere Entscheidung treffe ich ich, weil ich bin ja der Begleiter, der Externe. Das sind immer Themen, die natürlich eine Firma dann immer für sich selbst treffen darf oder treffen muss. Und ich unterstütze, indem ich zum einen 1 zu 1 Begleitung mache. Also ich mache Training on the Jobs, wo ich einen In-Dienst begleite, ihm Feedback gebe zu den Gesprächen, indem ich Außendienst-Teams begleite, gucke, wie lief das Gespräch, wie sind die Inhalte umgesetzt werden? Ich mache Trainings und Coachings, wo ich dann Gruppen bei größeren Firmen begleite über einen längeren Zeitraum, wo wir sagen, das sind die wichtigsten Sachen, die ihr am Anfang lernen müsst und wie könnt ihr sie im Gebiet einsetzen. ich habe sowohl das Thema Gruppe als auch eins zu eins. Es kommt immer so bisschen auf die Größe der Company an, die dahinter ist. Und vielleicht mal ein Beispiel von einem Händler, den ich da begleiten durfte, den ich aktuell begleite. hatten wir eine Gruppe für über ganz Deutschland verteilt, verschiedene Charaktere, paar interne, paar externe, also wirklich ein sehr, sehr bunt gemixter Haufen. Und da war super, super stark zu sehen, wie die sich auch gegenseitig bekräftigt haben. Der eine kannte die internen Abläufe, der andere kam aus den Zielkunden und hier der andere, einer auch vom Wettbewerb und dann diese Synergien zusammenzuschaffen, jetzt mal unabhängig von den tollen Trainingstools und Inhalten und Live-Szenarien, die wir gemacht haben, auch zu gucken. wie die sich gegenseitig pushen. Wir haben dann so eine Sequenz gemacht, wo sie einen Pitch live geübt haben auf ein Video, was natürlich erstmal immer Stress ist. Video ist immer Stress. Und trotzdem hat die Gruppe sich dann gegenseitig mitgezogen und den, nicht so motivierter war, gesagt, komm, machst jetzt doch auch mal. Und das ist dann eine unglaublich starke Power, was auch eine gesamte Performance mit nach oben zieht. Und für mich ist dann immer am schönsten zu sehen, wenn du siehst, der Mensch, also natürlich die Firma ist immer mein Kunde, aber der Mensch da drin hat sich auch weiterentwickelt. Da kam vielleicht jemand rein, schüchtern war oder vielleicht auch, was wir oft haben, so ein People Pleaser ist zu sehr, die Sachen dann auch zu schnell zusagt. Und dann merkst du nach der Begleitung, wie sich bei dem was verändert hat. Wir werden ja nie ein anderer Mensch, also nicht komplett anderer Mensch. Aber es geht darum, die Sachen in die Sichtbarkeit zu holen. Aus dem Autopilot rauszuholen und zu merken, was ist der Hebel, den ich hier gerade habe. Und ich mach mal ein Beispiel noch als Ergänzung. Ein Indienstteam, was ich begleitet hab, super starke Verkäuferinnen. aber viel zu schnell gesprochen. Okay, also eine super, super schöne Stimme auch, also eigentlich super für den Telefonverkauf, aber durch das hohe Sprechtempo verlierst du die Leute. Und das sind oft auch so eine einfachen Hebel von den Tools abgesehen, wo du denkst, okay, die macht ja schon sehr viel richtig. Wenn sie aber nicht an diesem Hebel arbeitet, wird sie nie in die nächste Stufe kommen, wird nie eine richtig starke Verkäuferin und starker Verkäufer rein. Und darum geht's für mich. Ich natürlich ein, also ich hab Konzepte, die ich mit den Leuten trainiere. Aber der viel wichtigere Part ist zu gucken, wer betritt die Tür, über welchen Zeitraum begleite ich euch und was ist möglich. Was nimmst du dir selbst vor, auch was sie selber für Erwartungen haben in den Themen, wo sie stark sind, wo sie weniger stark sind und wo sehe ich mich in der Rolle, ich zeichne mich auch nicht gerne als Trainer, sondern eher Umsetzungsbegleiter. Die Umsetzung müssen sie selbst machen, aber ich begleite sie. Wo kann ich ihn motivieren? Wo kann ich ihm eine Seite zeigen, die er vielleicht noch nicht so von sich kennt? Und wo kann ich ihn auch provozieren? Wo kann ich ihm Fragen stellen, wo er denkt, das war jetzt nicht so angenehm? Und das zeichnet aus meiner Sicht ein gutes Mentoring, gutes Training, gutes Coaching aus. Es geht nicht nur darum, dass wir den Tools geben und Sachen an die Hand geben oder Fragen stellen. Coaching heißt ja immer Fragen stellen. Sondern es geht auch darum, wo braucht der mal einen dritten Hintern? Wo braucht der mal diesen Blick von außen? Den brauchen wir manchmal, weil wir sind natürlich gut da drin, die Welt so schön zu reden, wie sie ist. Und da ist dann eine schöne Rolle, was man als Externer gut machen kann. Man ist natürlich immer nie Teil der Company und das sorgt für den ganz angenehmen Part, dass ich natürlich auch viel provokanter auftreten kann und viel mehr Dinge in Bewegung bringen kann, was die Führungskraft, die jeden Tag mit denen arbeitet, nicht an Möglichkeiten hat. Und das ist so das, was ich in meiner Rolle, wenn ich Onboardings in Vertriebsteams begleite, sehr gerne mache, da diesen Finger auch mal in die Wunde zu legen, unangenehme Fragen zu stellen, auf die einzelnen Menschen zuzugehen, in der Gruppe, im 1 zu 1. und dann auch auf diese Hebel zu zeigen. Weil eine gute Vertriebsentwicklung ist nie reine Tools. Das bringt ja nichts, wenn du die Leute nur mit irgendwelchen theoretischen Tools zuknallst. Es ist immer auch ein Stück weit Persönlichkeitsentwicklung. Es ist immer ein Stück weit Rhetorik, Auftreten, okay? All das ist ein Zusammenspiel. Es ist immer eine Mischung aus vielen verschiedenen Feldern. Und wenn wir hier eins von vernachlässigen, dann werden die anderen genauso darunter leiden. Und das ist das Spannende. Es kommen unterschiedliche Charaktere in den Raum. Und dann zu gucken, wie hole ich das Beste aus jedem Einzelnen hinaus. sodass er am Ende im Gebiet performt, dass er auch nach zwei Jahren noch glücklich ist und auf diese Themen mit zurückblicken kann.

Patrick Minßen: Wow, vielen Dank nochmal für diese Zusammenfassung und diese Übersicht. Und das bestätigt wieder das, was ich als Führungskraft auch tagtäglich erlebe. Es geht eben im Kern den Menschen, dass man da einen Fokus drauf hat und dass man ihm ja auch Impulse von außen zuteil werden lässt, die ihm vielleicht manchmal die Möglichkeit geben, seine Scheuklappen abzulegen und zu sehen, wo sind denn vielleicht die Bereiche, in denen ich noch besser werden kann? Weil das ist ja letzten Endes das Wichtige, dass wir unser Potenzial erkennen und auch in der Lage sind, es ordentlich einzusetzen und vielleicht nicht den ganzen Tag nur auf Schwächen rumreiten. zu dieser ganzen Thematik gehört eben auch ein vernünftiges, lückenloses Onboarding, das so funktioniert, dass man die Person am Ende auch im Team behalten kann. Tobias, ich danke dir vielmals für diese wichtigen Impulse und diese wertvollen Informationen. Vielen Dank. Tobias (1:00:52) Danke dir. Ciao! Patrick Minßen (1:00:53) Und wenn ihr gerne mehr über Tobias Völmecke und über die Themen erfahren wollt, die er sich persönlich in seiner Rolle als Trainer kümmert, dann schaut doch mal in unsere Show Notes. Dort findet ihr einen Link zu Tobias' LinkedIn-Profil, könnt euch dort mit ihm vernetzen und sicherlich noch weite, spannende Gespräche zum Thema Onboarding und darüber hinausführen. Ich danke euch vielmals fürs Zuhören. Das war's für heute. Alles Gute. Macht's gut. Ciao.