Handel ist Wandel - ungefiltert & friends Lou im Gespräch mit Arne Oberbeck

Lou: Okay, wir können uns jetzt erstmal warm sprechen. Wie geht's? Essen, wie geht's?

Arne Oberbeck: Ja. Du, ich bin immer noch, ich bin immer noch, ich bin immer noch drei Monate krank. ist eine Katastrophe. Das liegt mir aber vielleicht auch an der fehlenden Zeit, die ich mir nehme, gebe oder wie auch immer, um mal jetzt mal mal vernünftig auszukurrieren. Aber ich hatte dir jetzt ja erzählt, ich habe die neue Firma übernommen seit einem Monat jetzt genau und große Projekte in allen Themen. Also.

Lou: Ja. Ja.

Arne Oberbeck: Wir Riesenauftrag, mit dem wir am 2. gestartet sind. Dann bei dem Wetter jetzt, das ist natürlich super. Also als LKW-Fahrer bei diesem Schnee hier in Hamburg, geht so. Geht so. Sagen wir mal, wie machen wir das? Wir reden uns mit Vornamen an, dann machen wir so. Ja. Ich sag Lu zu dir. Ich sag Lu zu dir. Ja, genau. Du fängst mit Fragen an, machst du ein Opening, oder wie machen wir das? Ja, okay.

Lou: Ja, geht so. Ja, auf jeden Fall. Du sagst Luzo mir, ich sag Arne Also in den meisten Folgen von, ich glaube vor allem bei Björn, der fängt mit einem Zitat an. Ich habe heute morgen beim Coldcalling bzw. bei einem Follow-up einfach ein schönes Zitat sogar zufällig hinbekommen. Das nehme ich auch. Ist auch klein und reindlich. Genau, dann sage ich da irgendwie noch in dem Satz noch was dazu. Dann würde ich einfach sagen, was der Sinn von der Folge heute ist. Change, Management, hey, Vertrieb. Es verändert sich viel. Wie geht man damit

Arne Oberbeck: Ja, okay.

Lou: macht man nachhaltige Fortschritte oder wie verbessert sich nachhaltig und wie geht man mit dem Team Das sei ja unsicher. Das Thema wie gehabt. Genau, dann würde ich sagen, du stellst dich einmal vor. Ich würde vielleicht auch noch mal darauf den Fokus setzen, dass du schon die eine oder andere Transformation in deiner Karriere schon mitgenommen hast. Dass wir darüber reden, hey.

Arne Oberbeck: Ja, okay. Ja.

Lou: Woher weiß man, dass man gerade einen Wandel starten muss? Vielleicht, wie fängt man da an? Was sind da so die Schritte? Wie kommuniziert man das mit dem Team? Was sind das für Unsicherheiten beim Team? Was denkt es sich? Ja, das, das Läse, wie gehabt. Und dann das Thema noch, wie macht man das nachhaltig? Am Ende vielleicht so ein paar Tipps, dass du die mitgibst noch. Dann will ich noch eine Frage haben an dich am Ende. Und dann sind wir schon bei dem Teil, wo du vielleicht noch sagen kannst, hey,

Arne Oberbeck: Ja, okay. Alles gut. mhm

Lou: Dann der Kamera summt wieder, ⁓ ist eingefroren? Hörst du mich?

Arne Oberbeck: Ich höre das nicht, also ich höre keinen Summen. Aber es war eben gar kein Netz, wir hatten eben Netzprobleme. Okay.

Lou: Nee, du bist eingefroren Ja, okay. Ich hoffe, das bleibt nicht so. Aber du hörst mich normal die ganze Zeit, oder?

Arne Oberbeck: Aber ja, ich weiß jetzt nicht wo es hängt. Ich sehe mich, also bei mir.

Lou: Okay.

Arne Oberbeck: Nee, du bist eingefroren bei mir. Aber ich hab... das ist komisch.

Lou: Du bist auch eingefahren bei mir.

Arne Oberbeck: Also ich sehe bei mir jetzt kein Netzproblem.

Lou: ⁓ voll barf mit. Also gerade ist das auch wieder weg. Ich bin noch extra im Büro, weil hier die immer stabiler ist. Okay, es ist wieder behoben. Was war jetzt der Punkt, wo ich zuletzt war? Eine Frage stelle ich dir dann noch. Dann würde ich halt fragen, du hast ja dein Buch, einen Podcast. Du hast eine Website, dann würde ich an der Stelle einfach sagen, falls du noch weitere Themen habt, Führung, wie man das besser machen kann.

Arne Oberbeck: Ja, okay, können wir gerne machen. Also ich stelle mich so bisschen vor, sie haben mich heute vertrieb oder wieder und so. Dieses Change hat mich begleitet. Fertig, ganz kurz. Das ist ja nicht das Thema, ich will mich ja nicht darstellen. Wir ja einfach nett uns ein paar Themen raussuchen, über die wir sprechen. Ja, genau.

Lou: Oder hast du was, was du da noch ergänzen wollen würdest? Cool.

Arne Oberbeck: Nö. Also das ist... Nein, sollen... Lass uns lieber inhaltlich reden, mal gucken, wo wir so landen. Das ist ja auch immer so eine spannende Frage. Ich hab mich jetzt so ein bisschen vorbereitet, aber nicht zu viel. Dann bist du wieder so im Detail und dann kriegt das wieder... Auf dem Podcast kriegt das ja keiner mit, wenn du in die Details gehst. Ach Gott, dann ist auch alles... ⁓

Lou: Also ich finde, wenn es konkrete Tipps geht, was sind so best practices? So einfach auf der Metaebene. Also jetzt nicht zu sagen, okay, wir haben einen Switch von Microsoft zu Salesforce gemacht und da die Details und einfach Switch vom CRM beispielsweise, das und das hat gut funktioniert, das kann man auf jeden Fall machen. ⁓

Arne Oberbeck: Ja, ja, genau. Ja Genau, deswegen so. Sonst, ist dein Jahr gestartet?

Lou: Jut! Also ich bin noch theoretisch im Q4, also von dem her ist es für mich so lala. Also für mich fühlt es sich noch nicht an, als hätte das neue Jahr gestartet irgendwo. Aber im privaten Kontext gut gestartet. Also, Silvester war schön, Familie geht es gut, Ziele sind klar, waren sie sowieso schon. Freundschaft läuft super, kann mich nicht beklagen. Hele Welt.

Arne Oberbeck: Okay. Ja, ja. Top, Das ist doch gut.

Lou: Podcast steht an und macht Spaß. Geht nicht besser. Okay.

Arne Oberbeck: Ja. Gut. Gut, gut,

Lou: Gut, gut. Ich überlege gerade, ob ich wirklich irgendwas noch habe, was eine schwierige Frage sein... ⁓ das wollte ich noch fragen. Das wollte ich noch fragen, ob ich dich das fragen kann. Du hattest bei deinem Vortrag, als wir in Berlin waren, erzählt... Das war ja irgendwie komplett... Wandel steht an, Bauchgefühl...

Arne Oberbeck: Ja. Ja.

Lou: Du hast gesagt, drei von deinen Mitarbeitenden... Warte, ich versuche mal gerade, das hier wieder klappt mit dem Licht. Das ist sowieso schwierig manchmal. Also ich würde einfach mal weiter werden lassen, was es mit deinen Mitarbeitenden drei Leute gibt, die ihre KPIs jetzt nicht traditionell gehitted haben, aber trotzdem sehr gut waren. Dabei meine Frage ist, etwas, was du im öffentlichen auch nochmal so wiederholen wollen würdest? Oder wäre das okay? Also jetzt im Podcast quasi?

Arne Oberbeck: Zu den KPIs, dass man die... Ja, glaube, also Zahlen ohne Background sind halt eine Katastrophe, weil du sie einfach nicht bewertest. Oder du kannst sie nicht bewerten. Das war das Thema ja, glaube ich, in diesem Zusammenhang. Wo ich sag, ich hab trotzdem gute Leute, obwohl die die Zahlen nicht erreichen, oder obwohl die bei manchen Zahlen alleine sind halt nicht aussagefähig, weil man das Gesamte sehen muss, ja? Klar.

Lou: Okay, gut, dann können wir es auch so aufnehmen. Ich war halt nicht sicher, weil das natürlich im geschlossenen Rahmen gesagt worden ist, ob das jetzt quasi auch noch mal öffentlich gesagt werden kann.

Arne Oberbeck: Na ja. Nein, das ist so, man muss einfach, da stehe ich nach wie vor dazu. Du kannst halt nur aus Zahlen, glaube ich, Zahlen sind rückwirkend immer richtig. Aber es ist ja natürlich so dieses nach vorne raus, das ist ja keine, also... Du musst Zahlen interpretieren können. Und du musst im Thema sein, sonst Zahlen alleine sind, keine Aussagekraft. Denn wenn dir ja dein Markt, das ist ja mal mein Beispiel gewesen, wenn dein Marktbegleiter dir da richtig Konkurrenz macht in einem... regionalen Bereich, dann muss ich natürlich sagen, der Mitarbeiter, der dort kämpft, macht vielleicht nicht so viel Neuumsatz, hält vielleicht den Umsatz, im Gegensatz zu einem, der woanders ist. Aber deswegen ist er ja nicht schlechter, nur weil er keinen Neuumsatz macht, weil wir dort gerade als Unternehmen angegriffen werden, als Beispiel. Also, hundertprozentig.

Lou: Mhm. Okay, cool. Dann können wir, ich, starten.

Arne Oberbeck: Jo, wollen wir? Wenn Björn sagt, er schneidet, das ist egal, dann kann er auch was rausschneiden.

Lou: Ja, also wir können quasi einmal so eine Gap machen oder würde ich einfach sagen so und dann fangen wir an. Hast du eigentlich einen harten Cut nach hinten?

Arne Oberbeck: Ja,

Lou: Okay, gut zu wissen. So, dann würde ich sagen, wir fangen gleich an.

Arne Oberbeck: Ich sehe dich hier unten und meine Kamera ist da. Das ist nicht gut, das ist scheiße heute. Aber man möchte ja schon gucken, mit wem man redet. Dann sehe ich, ich gucke nach unten und dann gucke Egal, kriegen wir alles hin.

Lou: Was? Kann ich mir alles nennen? Alles kein Problem. Alles machbar. Gut. Aber glaub, die Frage ist eh am Ende. Es werden wahrscheinlich Clips geschnitten. Auf jeden Fall für LinkedIn und so weiter. Ich glaub sogar der letzte Podcast, den hab ich mir extra noch mal angehört, der war komplett audio. Aber... Ungefeiert gibt's ja auch auf TikTok und so weiter. Deswegen Video aufzunehmen macht auf jeden Fall Sinn. Ja. Okay. So, dann... Zähl ich gleich runter.

Arne Oberbeck: Ja, machen wir jetzt. Also alles gut.

Lou: Handel ist Wandel und davon gibt es gerade ganz viel. Herzlich willkommen bei UNGEPHILTERT, Sales Podcast. Heute mit mir, Lu Tausi und mit dabei ist heute der Arne. Arne, oma weg. Wir haben uns kennengelernt auf einem Event. Dabei ging es sehr viel Transformation, gerade in verschiedenen Märkten, wie man KI reinbringt und so weiter. Du bist mir damals aufgefallen, weil du ein Wort genannt hast, was sonst niemand wirklich genannt hat, und zwar das Wort befähigen. Freut mich sehr, dass du heute mit dabei bist. Du hast ja auch eine, ja, viel Transformation mitgemacht in deiner Urlaubsbahn, in deiner Karriere. So ist das auch immer so.

Arne Oberbeck: Danke für die Einladung zu diesem Podcast heute. Wir haben uns kennengelernt auf einem Sales-Kongress. Das ist auch mein heutiger Job. Ich bin der Vertriebsleiter bei einem großen Entsorger in Deutschland und betreue dort den Norden. Ich habe aber einen Background. Ich komme aus diesem Sanierungs-Change und Integrationsprozessen für unseren Konzern oder für unser Unternehmen.

Lou: Ich

Arne Oberbeck: Das war mein Background, mit dem ich dann in dieses Vertriebsthema vor sechs Jahren eingestiegen bin. jetzt aktuell wieder in einer Doppelrolle, habe wieder eine aufgrund von Personalproblematiken wieder eine Doppelrolle, beziehungsweise ein Change-Prozess, ein Integrations- bzw. Nierungsprozess. Und wir sind wieder im Thema, dass ich das eine Thema Vertrieb habe und das andere Thema ist dann halt Unsicherheit, Veränderung. kommt ein neuer Mensch, ein neuer Geschäftsführer, der uns erzählen will, heute wir erfinden das Rad neu und wir machen hier alles richtig und ich sag wir müssen was ändern, wir machen hier keine zufriedenstellenden Ergebnisse und alles beginnt von vorne. So ist mein aktueller Stand heute 2026.

Lou: ⁓ Ja, bei dem Event selbst haben wir auch einige Szenarien gehört, die dafür sorgen können, dass es Unsicherheit gibt, dass es Wandel gibt. Ich glaube, so Standard-Sachen sind wie so was wie, Markt ist gerade tot, haben gerade kein Budget oder bestimmte Märkte, die man erschließen will. Da gibt es vielleicht auch irgendwelche Zusammenschlüsse, die dazu führen, dass man sich selber ändern muss oder man selber ist in einem Merger. Oder vielleicht auch einfach, weil die Lage so schwierig ist, muss man den gesamten Sales-Prozess umstellen. Partnervertrieb fällt weg oder ist zu schwach oder inbound ist zu schwach und man muss sich ändern. Das führt natürlich zu Unsicherheit. Jetzt bist du selber in einer Führungsrolle. Was würdest du denn sagen, was deine Aufgabe ist in so einem Prozess, wenn du gerade merkst, oder das Unternehmen gerade merkt, irgendwas hat sich gerade grundlegend geändert. Wie fängt man an? Was ist der erste Schritt?

Arne Oberbeck: Na ja. ja. Also ich glaube, grundsätzlich dieses Vertriebsthema ist ja grundsätzlich vom Change als Erste betroffen. Der Vertrieb ist für mich so der Seismograph an der Stelle, erkennt, es bewegt sich was im Markt, wir spüren neue Anleitungen. Also der Vertriebsmitarbeiter ist grundsätzlich eigentlich das Aushängeschild, das zeigt oder diese Signale aufnimmt aus dem Markt, sagt, es ändert sich was. Nur leider, die Führungsetagen hören natürlich nicht auf den, ach der will schon wieder was Neues haben, der will eine neue App, der will neues Programm, der möchte Angebote anders erstellen. Der wird da nicht ernst genommen und ich glaube wir sollten mehr auf den Vertrieb gerade hören, zu gucken, was für ein Change kommt da drauf und zu. Das ist das eine, das Thema. glaube der Vertrieb kann damit umgehen. Nur die Folgen, die wir meistens daraus ableiten, sind aus meiner Sicht oftmals die falschen. Denn wenn Unsicherheit entsteht, versuchen wir durch noch mehr KPIs, durch noch mehr Reporting, durch noch mehr Filmmaterial diese Unsicherheit uns selbst als Führungskraft, als Firmeninhaber oder als Management zu nehmen. Das heißt, wir gängeln dann den Vertrieb mit noch mehr Informationen, die wir vermeintlich bekommen wollen. diese Unsicherheit zu greifen. Wenn die Zahlen einbrechen, dann machen wir Druck. Aber ich glaube, dieses Druckthema ist komplett falsch. wenn die Leistung einbricht, ist es meistens, oder wenn die Zahlen einbrechen, ist es meistens kein Leistungs- oder kein Wollenproblem, sondern ein Führungsproblem. Haben wir noch das richtige Produkt oder warum verkaufen wir nicht? Es ist ja meistens nicht die Faulheit, sondern es ändert sich etwas, was wir als Führungskräfte registrieren müssen. dann die richtigen Schlüsse zu ziehen. Und mehr administrative Tätigkeiten kann niemals die Antwort sein auf diese Themen. Aber wir flüchten uns in eine Scheinwelt. Wir müssen mehr Analysen haben. Natürlich sollen Entscheidungen nur auf Analysen getroffen werden. Also ZDF, da bin ich komplett bei allen. Aber immer mehr reinzubringen, dann den Sales-Prozess besser zu strukturieren. Und wir schaffen dann tote Datensilos, wo keiner eine Erfolgssilie... oder Erfolgsgeschichte ableiten kann, ist für mich das Falsche. Denn diese diese toten Zahlen, also für mich, das ist eine ganz klare Maxime, ich brauche keine Zahlen, aus denen ich keine Handlung ableiten kann, was die meisten Zahlen schon reduziert. Wenn ich da nichts ableiten kann, dem zu sagen, das habe ich bei dir erkannt, das sind deine Zahlen, du musst das ändern, damit du erfolgreicher wirst, dann brauche ich das nicht. Denn Zahlen ohne Folgehandlung sind für mich tot. Die will ich auch nicht erheben.

Lou: Es ist sehr interessant, dass du das so rumsagst, ohne jetzt bestimmten Leuten irgendwas in den Mund legen zu wollen, bei diesem selben Event, wo wir auch waren, war ja oft dieser Zensus oder ich glaube sogar das Zitat am ersten Tag, Vertriebler sind faul und die wollen keine Änderung und die werden dir auch nicht sagen, dass dich irgendwas ändern muss, sondern die sind festgefahren. Das war so bisschen die Message von diesem Event. sind festgefahren, die wollen auch gar nicht, dass so viele

Arne Oberbeck: Ja. Hm?

Lou: ZDF-Zahlen, nicht Deutsch-Deutsch-Fans, aufgenommen werden sollen. Die wollen einfach machen, was sie machen. Und guckt denen nicht auf über die Schulter und sagt denen nicht, was sie zu tun haben sollen. Ist jetzt konkret absichtlich überspitzt. Aber so ein bisschen war das ja schon ... auch dieser ... Tenor, da in diesem Event war. Das klingt jetzt sehr, als würdest du anders vorgehen. Du siehst deine Rolle ... So wie ich das raushöre, nicht komplett als Top-Down-Rolle, sondern kollaborativer.

Arne Oberbeck: Also, dieser Irrglaube, und das muss man ja mal sagen, der Irrglaube entsteht ja an der Stelle, wo ich sage,

Lou: Ja.

Arne Oberbeck: Wenn ich höhere Ziele rausgebe, dann sind die Leute auch erfolgreicher, dann machen sie mehr. Das ist ja nicht nur im Vertrieb, das kommt ja auch in den gesamten Konzernen vor. Wenn ich die Geschäftsführer von den einzelnen Business Units mehr quäle, dann machen die auch bessere Ergebnisse. Das bedeutet, haben Umkehrschluss. Wenn ich zum Dezember meine Zahlen erfüllt habe, dann lege ich mich zurück in die Hängematte und gehe nicht mehr zum Kunden oder ich schicke meine Produkte nicht mehr raus, weil ich habe ja mein Ziel erfüllt. Ich glaube, die Annahme ist komplett falsch. Das ist erst mal meine These, die ich gerne vertrete. Und zum anderen ist es auch so, dass ich sehe meine Rolle als Ermöglicher. Ich bin dafür, wenn ich den Vertrieb leite, dann bin ich dafür da, die Rahmenbedingungen für den Vertriebler, für den Menschen zu schaffen, dass er intrinsisch motiviert hochkomplexe Themen abarbeiten kann und die Spielregeln kennt. Denn Struktur, Struktur, aus meiner Sicht, also meine Meinung jetzt hier, klar, Struktur schafft Erfolg. Wenn die Prozesse sauber definiert sind, wenn die Entscheidungswege klar definiert sind, wenn jeder weiß, was er zu tun hat, das führt aus meiner Sicht zu Erfolg, indem wir diese Reibung eliminieren, die uns aufhält, erfolgreich zu sein. Und der Vertriebler will keinen Change. Ja, das kann sein. Ich glaube schon. das Vertrieb aufgrund ihrer Arbeitsstruktur, nämlich diese, die brauchen sichere Räume, sichere Häfen, wo sie sich zurücklehnen können, denn mit der Unsicherheit gehen sie den ganzen Tag um. Die gehen zu 20 Kunden und kriegen 18-mal Nein. Damit muss man umgehen können. Und das ist eine Frustration. Ganz klar, 18-mal Nein und 2-mal Ja ist nicht toll, aber die Leute haben gelernt, die dort rausgehen, diese zwei Ja für sich zu adaptieren, sagen, Ich war erfolgreich, ich habe zwei Produkte verkauft. Die reduzieren sich schon auf das Gute. Und wir müssen denen diese Rahmenbedingungen geben, was ich eben schon sagte, damit sie einfach sauber arbeiten können und sie nicht aufhalten können. Denn die wissen, und da stehe ich immer noch zu, die wissen, wo die Veränderungen anstehen und die kommunizieren das auch, wenn wir genau hinhören. Aber meistens sagen, ja, der will sich das nur leichter machen. Der will da, ach, der schon wieder, der kommt immer mit zu Sonderlocken. Der Kunde will, aber ich glaube das nicht, der könnte das auch anders verkaufen. Das ganze Unternehmen will nicht aus seinem Standardprodukt, aus seinem Standardprozess raus. Was ja auch oftmals sinnvoll ist, ich will das gar nicht in Frage stellen, das muss man im Einzelfall unterscheiden. Aber diese Impacts aus dem Markt, die kennt der Vertrieb und nur der Vertrieb. Und wenn wir da mal genauer hinhören würden, dann würden wir auch vielleicht erfolgreicher am Ende sein. Das hat nichts mit Strukturen, das hat nichts mit Nerfkramm zu tun, sondern einfach mal hinhören, was sagt denn der Markt?

Lou: Jetzt angenommen, wir haben jetzt gerade so eine turbulente Phase. Vertrieb ist gerade für einige schwierig. Ich hatte jetzt auch schon ein paar Beispiele genannt, warum denn Vertrieb schwierig sein kann. hast gesagt, man muss mit seinem Team reden, man muss diese Impulse, die man aus dem Markt mitnimmt, für sich aufnehmen und dann interpretieren können. Was würdest du denn sagen, wie man dann die richtige Handlung greifbar macht, die für alle im Team sinnvoll ist? Ich frage deshalb, weil...

Arne Oberbeck: Mmh.

Lou: Normalfall hast du ein Team, ist variabel. Verschiedene Leute haben verschiedene Stile, mit denen sie in Kundenkontakt treten, denen sie prospecten etc. Wie viel Uniformität, wie viel Prozesse willst du in einem Unternehmen etablieren und wie viel würdest du sagen, so viel Freiraum gebe ich? Wo ist da die Balance?

Arne Oberbeck: Also, ich lebe das so, dass bei mir darf jeder arbeiten, wie er möchte. Also, ich habe Leute, die lesen Zeitungen, die gucken, die Anzeigen auf welche, wo haben wir neue Eröffnungen, unsere Produkte sind immer bei Neueröffnung gefragt. Also gucken, die lesen die Zeitungen und gehen hin und verkaufen an neu eröffnete Geschäfte unsere Produkte. Dann haben wir Leute oder Mitarbeiter, die ihre Bestandskunden fliegen, betreuen und hegen als Strategie. Dann haben wir genau welche, die am Markt sind, die sind gut vernetzt, die wissen, wo was ansteht. Ich glaube, dort will ich gar keine Beschränkung. Aber die gehen raus. brauche, da kommen wir mal zu diesen KPIs, die ich tracke, bei mir ist das, ich kann Vertrieb aus meiner Sicht nicht für Erfolg. verurteilen. Also wenn er nicht erfolgreich ist, dann ist es vielleicht nicht seine Sache. Aber wofür ich Ihnen wirklich wirklich die Ohren lang ziehe, wenn Sie faul sind? Weil das ist eine Variable, die Sie in der Hand haben. Das heißt bei mir, ich habe meine KPIs auf sehr sehr wenige Zahlen reduziert und unter anderem auf Angebote. Ich schaue mir an, macht der Mitarbeiter, der für einen Job eingestellt ist, der heißt, hole so viele Verträge ran wie möglich. Der Weg dahin ist eine hohe Anzahl an Angeboten. heißt je mehr, desto besser, weil je höher wir öfter wir schießen, man so schön sagt, desto höher wird auch die Trefferquote sein. Das heißt, ich gucke mir nur an, macht er genug Angebote. Wie er diese Angebote oder wie er dazu kommt, wo er die platziert, das ist mir egal. Ich gucke nur, ist er fleißig genug? So, und dann gucken wir im nächsten Schritt, wenn er keine Verträge macht, woran liegt es? Sind seine Preise nicht gut genug? Sind das die falschen Kunden? Ist das Klintel nicht das Richtige? Konzentriert er sich auf unser Produkt? Aber ich gucke nur, ist er fleißig? Und wenn er nicht fleißig ist, ich vorhin sagte, da kann ich drauf eingreifen. Da hat er die KPIs, die kann ich beurteilen. Und ich kann auch sagen, mach mehr davon. Ich erwarte, dass du mindestens fünf Angebote am Tag machst. Wenn du das nicht machst, haben wir ein persönliches Gespräch miteinander. Da muss ich natürlich, wenn ich fordere, auch kontrollieren. und muss dann auch das Mitarbeitergespräch führen an der Stelle. Aber wie er vorne rausarbeitet, wem er die Angebote zuschickt, wie er an seine Kundendaten kommt, das ist mir an der Stelle egal, solange er die Vorgaben, die ich ihm gebe, die ich ihm für als Verfolgsfaktoren halte, erfüllt.

Lou: Jetzt hast du gesagt, du schaust unter anderem darauf, pitcht er das richtige Produkt, machte die richtigen Kontakte etc. und darauf basiert dann, wenn ich das richtig verstanden habe, diese Zahl, fünf Angebote am Tag und so weiter. Woher weißt du denn, welches Produkt, welches Service, was auch immer das richtige ist? ich würde jetzt zum Beispiel sagen,

Arne Oberbeck: Ja.

Lou: Man hat natürlich sein bestimmtes Kundenwissen, man hat sein Produktwissen. Aber wie stellt man sicher, dass jeder einzelne Vertriebler dieses Wissen, ich verbinde jetzt dieses Szenario mit diesem Produkt, weiß oder kennt oder diese Entscheidung für sich treffen kann, damit eben die Angebote, die daraus gehen, auch erfolgreich sind.

Arne Oberbeck: Ja, also Zunächst einmal bei uns ist es so, dass ich erwarte, dass ein Vertriebler bei uns, wir sind ja ein, ich kann es ja sagen, wir sind ein großes Dienstleistungsunternehmen im Bereich des Recycling. Wir wissen im Prinzip, haben wir eine Produktpalette, sagen wir mal von 20 Produkten, von 20 Abfällen, die wir entsorgen können. Und ich erwarte, dass der Mitarbeiter, der Vertriebsmitarbeiter vor Ort all unsere Produkte verkauft. anbietet. Dass sich das meistens oder das 20 Produkte nicht auf jeden Kunden zutreffen, das ist ganz klar. Sagen wir mal eine Druckerei, die hatten vielleicht ein bisschen Druckereifarben, gefährliche Abfälle und die hat Papier. Ein bisschen Restabfall, ist vielleicht bei der Stadt, aber das sind unsere Produkte. Das heißt, ich gucke, kann da noch was? Aktenvernichtung. Eigentlich müsste jeder Vertriebler von uns Aktenvernichtung anbieten, weil irgendwann muss jeder mal Akten schreddern. Sagen wir mal. Das heißt, bei uns werden die Leute geschult, wir geben relativ Zeit in die Ausbildung, Zeit, Energie und Geld. Bei uns ist ein Vertriebler, das muss man mal sagen, aufgrund der Komplexität, auch der gesetzlichen Komplexität, ist das nach zwei Jahren laufen die erst. Das heißt, dieses Hit and Run, wie man vielleicht bei einfachen Produkten hat, die man nur einmalig verkauft, ist bei uns nicht der Fall. Wir kriegen die Kunden und wir behalten die auch relativ lange. Zwischen sechs und acht Jahren ein durchschnittlicher Kunde bleibt er bei uns. weil wir eine zuverlässige Dienstleistung erbringen. heißt, der Eintritt ist extrem wichtig und die Produktbreite ist extrem wichtig für uns. Und das bringen wir jedem in diesen zwei Jahren, wo wir sie anlernen, bei, dass er alles eigentlich verkauft und jeder Kunde eigentlich in der Theorie alles gebrauchen könnte. Und da müssen wir uns darum kümmern, dass wir die richtig ausbilden, dass wir die richtig schulen, dass wir denen erzählen, welcher Kunde, wenn sie neu sind, welche Produkte von uns haben kann. Und dann sind wir ja auch relativ schnell in diesem erfüllenden Empowerment. Wenn der Mitarbeiter weiß, ich kann, das ist ja schon ein großer Baustein von diesem Empowerment, der Zufriedenheit bei der Arbeit führt. Wenn er sich sicher ist, dass er alles zum Job nötige kann und weiß, das ist schon ein wesentlicher Punkt, diese Unsicherheit im Job auch ihm zu nehmen, dass der Kunde ihn nicht irgendwie auf dem falschen Fuß erwischt.

Lou: Also das Thema Unsicherheit, ich kann mir auch gut vorstellen, dass wenn man kommuniziert, hey, wir haben jetzt auch eine große Änderung innerhalb unserer Prozesse oder bei dir sind die Zahlen jetzt nicht so, wie ich sie gerne hätte, deswegen Veränderungen bei dir persönlich, dass das eben diese Unsicherheit rauskommt von wegen, ich habe einen Job, den würde ich gerne gut erfüllen, ich habe gerne Sicherheit, jetzt verändert sich einiges und du hast gesagt, es ist dein oder du siehst die Aufgabe bei dir als Führungskraft.

Arne Oberbeck: Ja.

Lou: das richtige Wissen, richtigen Tools an die Hand zu geben. Was würdest du denn sagen, was sind genau diese Sachen, die du an die Hand gibst? Also Wissen hast du schon gesagt, Techniken, wie würdest du sagen, vermittelt man das und vielleicht auch bei einem Team, das ja verschiedene Stärken hat und meistens ist es auch so, das Team ist in Gebieten verstreut, man hat jetzt nicht ständig dieses One-to-One, was man gerne hätte. Wie gehen wir da vor?

Arne Oberbeck: Mhm. Mhm. Also ich glaube, ich würde das gerne mal unterteilen, die Antwort auf deine Frage. Zum einen haben wir so diese Basics ganz unten, wo wir sagen, das sind die unabdingbaren Faktoren. Und da halte ich Verlässlichkeit als Führungskraft als einen der wichtigsten Faktoren. Du darfst glaube ich charakterlich sein, wie du möchtest. Was du aber nicht sein darfst,

Lou: Mhm.

Arne Oberbeck: ist wankelmütig, heute so und morgen so. Dieses Launischen in Führungskräften verunsichert Menschen extrem. Und diese Verunsicherung, das spüren auch die Mitarbeiter. Wenn du Kuleriker bist und die Leute anschreist, ja, dann ist das okay. Das ist nicht schön, das ist auch nicht schlau als Führungskraft, dann ist das okay. Aber dann schrei alle an und nicht nur ausgewählte Mitarbeiter, weil dann kommst du gleich in Ungleichbehandlung, was zur Unsicherheit führt. Dann musst du in der gleichen Situation das auch machen. Wenn du allergisch reagierst auf zu spät kommen, dann musst du jedes Mal reagieren und nicht einmal so, einmal so. jeder kennt das auf Flur. Na, wie ist er denn heute drauf? Das geht nicht. Als Führungskraft darfst dir sowas nicht leisten. Du musst eine Verlässlichkeit diesen Menschen, den Mitarbeitern, gerade dem Vertriebler, was ich ja sagte, aufgrund der Außenumstände, die ja extrem volantil und unzuverlässig sind, muss man dem eine Sicherheit geben. verlässliche Rahmenbedingungen, das geht beim persönlichen los. Das geht mit der Arbeit weiter. Ich halte auch nichts davon, diese Prozesse permanent anzupassen. Denn wenn du permanent in diesem Change-Prozess bist, das ist ja eine Katastrophe und das führt wieder zur Verunsicherung der Mitarbeiter. Und wenn die nicht wissen, ob jetzt Formular A, B oder C und das wöchentlich geändert wird, das wird nie zu guten Ergebnissen führen. Klar kann man sagen, wir mauchen andere Kunden. Aber wenn der Prozess dahinter der gleiche ist, dann ist das keine Verunsicherung des Menschen, sondern wir haben eine neue Zielgruppe. Bitte kümmert euch ⁓ Internet-Shops, sind aufgestanden oder Matcha-Läden oder was auch immer. Wir wollen neue Kunden werben und das ist unsere Zielgruppe. Das führt nicht zu Verunsicherung. Aber wenn der Chef heute so ist, morgen so ist und der Prozess, das Vertragsformular sieht heute so aus, morgen so, das führt zu Unerwähnung. Wenn die Arbeitsmittel sich ändern, wenn die Prozesse sich ändern, wenn die Leute umziehen, wenn die... Heute Homeoffice, morgen nicht mehr Homeoffice, oder mobiles Arbeiten, wie wir es ja lieber alle nennen. Das sind diese Unsicherheitsfaktoren, auf die wir verzichten sollten, dass wir die zu oft anpassen. Dass ein sicheres Arbeitsumgebung, eine ordentliche Arbeitsumgebung, vernünftige Arbeitsbedingungen, das sind, ich, die Grundlage, die wir benötigen, ⁓ dem Mitarbeiter diesen Stress, den er im Außen erfährt, zu nehmen. Denn im Inneren müssen wir ihm alles darbieten, dass wir seine Arbeit vernünftig machen.

Lou: Also finde ich gut, dass du sagst, ich sehe mich in der Rolle, dass ich meinem Team alles geben muss, was es braucht. Man hat ja häufig dieses Szenario im Kopf, ja, Sales Leader, gib mir meine Vorgaben, schau, dass ich vielleicht mal eine Aktivität mache und wie ich das dann mache, wird dann nicht richtig einschätzen können oder schaut nur darauf, wie viele Anrufe ich gemacht habe. kann ich mein Ziel erreichen ohne die fünf Anrufe. ist auch mir ein Fünf, wäre schön, ohne die bestimmte Anzahl.

Arne Oberbeck: . Ja. Ja. Ja.

Lou: Jetzt hast du gesagt, ist gut, wenn Kommunikation und die Ressourcen, die man hat, gleich bleiben. Also für mich persönlich wäre es nicht so cool, wenn der gleichbleibende Faktor ist, dass der Leiter mich anschreitet, weil das ist für mich nicht der passende Kommunikationsstil. Aber wie kann man das dann machen? Du hast ja schon einige Erfahrungen damit gemacht, dass man eine Transformation startet. Wie kann man das denn machen, dass das Wissen, dass man jetzt dazu sich holen muss,

Arne Oberbeck: Ja.

Lou: die Tools, die man sich dazu holen muss, dass die erst einmal im Team ankommen und dass die auch akzeptiert werden. Beispielsweise, Standard Beispiel ist ja, man sagt beispielsweise, man hat zwei Unternehmen, kommen zusammen. Ich glaube, das hast du sich auch mal erlebt. Und die haben jetzt vielleicht einen CRM-Wechsel, weil die auf ein gemeinsames Tool kommen müssen. Man hat ja so seine Tools und seine Methoden, mit denen man sich auskennt, die man mag, die man inne hat.

Arne Oberbeck: Mhm. Mhm. Mhm.

Lou: Wie macht man es dem Team denn einfacher? wie sorgt man

Arne Oberbeck: Mhm.

Lou: dafür, dass die Veränderung nicht nur hier gewollt wird, sondern auch wirklich stattfindet?

Arne Oberbeck: Ja, das ist natürlich genau dieses Thema, was du ansprichst, warum auch so viele eigentlich grundsätzlich logische Entscheidungen nachher nicht umgesetzt werden oder Prozesse auch scheitern und die übernahmen ja relativ häufig auch irgendwie in Katastrophen ändern. Da ist meine Antwort drauf und das habe ich auch. jetzt gerade nochmal ausgearbeitet für meine aktuellen Fälle und hab das auch nochmal ein bisschen niedergeschrieben. Aus meiner Sicht ist das immer ein Kommunikationsthema. Das klingt natürlich so komisch. Ja, haben wir doch alles gesagt. Also als erstes einmal muss man natürlich das Ziel den Mitarbeitern auch mal verständlich rüberbringen. Da sparen wir meistens. Ja, ist doch ganz klar. Nein, ist nicht ganz klar. Nur wenn ich alle Informations habe, wird auch das hier klar. Und dieses Das kann man sich auch glaube ich als Mensch auch mal verinnerlichen. Der Mensch wird nur dann, wenn er das Warum versteht, nur dann auch die Sachen vernünftig umsetzen. Und gerade bei der Erklärung des Warums, da schludern wir Führungskräfte häufig, weil für uns das klar ist, weil wir uns die Sache ja schon durchdacht haben, aber die Mitarbeiter dann nicht erklären. Und wenn der Mitarbeitende nicht das Warum versteht, dann wird das niemals umgesetzt. Und warum müssen wir verändern, wenn wir ihm das klar machen? Ich bringe immer dieses so gerne dieses Beispiel. Also das möchte ich auch vielleicht hier bringen, weil das einfach vielleicht die Sache sehr sehr schön erklärt. Ich gebe dir mal zwei Szenarien. Der Chef einer Werkstatt läuft in seine Werkstatt und da sind fünf Mitarbeiter, Autowerkstatt und sagt, ja, ich will das jetzt hier aufräumen, seht zu. Und geht wieder. Szenario eins. Szenario zwei, er kommt wieder in die Werkstatt. jetzt kommen wir zu dem ganzen Theorie zusammengepackt. Die erkläre ich gleich danach. Er sagt, äh... Du Peter, ich möchte, dass du hier vernünftig durchfegst und dass es hier ordentlich aussieht. Denn um 14 Uhr kommt eine Firma, mit der wir eine Kooperation eingehen wollen. Die schaut sich die Werkstatt an. Und diese Kooperation ist extrem wichtig für unsere zukünftige Auslastung und damit inhalt unserer Arbeitsplätze, insbesondere auch deins. Punkt. So, jetzt stellen wir dir mal die Frage 10 vor. Also 13 Uhr 50. 10 Minuten bevor dieser Kunde kommt. In welchen Szenarios richtig Stress in der Bude? Und welche Werkstatt ist unaufgeräumt?

Lou: Also Stress ist eher in Nummer eins, weil Ton auf jeden Fall eher rau war und auch nicht klar ist, warum der so rau war. Würde ich immer jetzt sagen.

Arne Oberbeck: Ja. Ja. Es gibt keinen Warum. Er soll aufräumen. Chef hat jetzt schlechte Laune, kommt hier rein, poltert und sagt, räumt auf. Dann kommen wir die Smart-Formel komplett außer Acht gelassen. Wer soll aufräumen? Bis wann soll er aufräumen? Also nicht terminiert. Wer macht was bis wann? Es ist nicht terminiert. Was soll denn genau getan werden? Wann ist das denn das Ziel erreicht? Wenn wir diese Smart-Formel nicht mit dem Warum verbinden. Das kann man sich eigentlich als Mensch merken. Dann funktioniert das Ganze nicht. Ich erkläre den Mitarbeitern warum. Ich erkläre, warum wir ein neues CRM einführen. Wir haben zwei CRMs. Wir mussten uns für eins entscheiden. Das ist eine Entscheidung gewesen. Da sind mehr Mitarbeiter in diesem CRM, die heute damit arbeiten. Das heißt, die kleinere Gruppe muss sich umgewöhnen. Deswegen müssen wir jetzt in den sauren Apfel beißen. Passt mir auch nicht, liebe Mitarbeiter. Da kann man sich ruhig mal verbrüdern an der Stelle mit den Mitarbeiter. Aber die Entscheidung wurde getroffen. Das ist jetzt so. Das ist Fakt. Es wird auch nicht mehr geändert. Ich möchte auch nicht drüber diskutieren. Das ist keine Diskussion, sondern... Das ist eine Veranstaltung zur Information. Und dann sagen wir, bis zum 30.06. haben wir das umgesetzt, dann arbeitet ihr mit dem neuen Produkt. Wir machen Schulung A, B, C, D. Bitte melde dich an. Und dann geht das los. Und wenn du Fragen hast, Probleme hast, da haben wir einen Ansprechpartner, einen Partner, wie man ja auch immer so, einen Partner, der dich begleitet aus der neuen Firma, die das CRM schon leben, den kannst du fragen. So und dann wird das auch funktionieren. Aber wenn wir uns an diese Auftaktveranstaltungen, wenn wir uns die drücken, dann wird das genauso in Szenario 1. Die Werkstatt ist nicht sauber und alle sagen, hättest du doch mal fegen können, hättest du doch mal fegen können und der Chef ist auch noch sauer und alle sind Pissed und ganz schlechter Arbeitstag und der Kunde kommt auch nicht. Das ist ein schönes Beispiel, ich. Dann haben wir dann wirklich den Leuten erklärt, warum, weshalb, wieso, was ist unsere Vision, was sind unsere Ziele, haben wir die Technik. haben wir uns darum gekümmert, dass die Mitarbeiter geschult sind, haben wir all diese Umstände geregelt und helfen wir denen und kontrollieren wir auch, ob es umgesetzt wird. Dann sind wir auf dem richtigen Weg, egal was wir erreichen wollen.

Lou: mal angenommen in dem Szenario vorgesetzt hat. Da wird ja sich denken, hey, der Kunde ist ja richtig wichtig, der soll kommen. Ich habe dem Team was aufgetragen. ⁓

Arne Oberbeck: Mhm.

Lou: kommt viertel vor nochmal in die Werkstatt, merkt, ⁓ es ist noch nichts getan. Es passiert ja häufiger, wenn man eine Prozessänderung hat, die nicht von Anfang an so läuft wie gewollt. Was würdest du denn sagen, wie macht man das, wie kann man das Projekt noch retten, Problem, also diese Verhaltensänderung, die noch nicht realisiert worden ist, die man jetzt aber braucht, mit noch weniger Zeit.

Arne Oberbeck: Ja. Ja. Also.

Lou: Wie kann man das dann noch schaffen?

Arne Oberbeck: Da muss man jetzt vielleicht mal ganz klar unterscheiden, was möchtest du wirklich haben. Zum einen, eine Verhaltensänderung ist ja was ganz Persönliches, wo wir sagen, das ist ja auf der individuellen Ebene, da musst du halt, also grundsätzlich, wenn du Verhaltensänderungen willst, wenn du Verhalten geändert haben willst, dann musst du auch alle Change-Prozesse eng tracken. Punkt eins. Jetzt, wie eng track ich das, ist ja dann deine nächste Frage, die logisch da anfolgt. Das hängt natürlich auch drauf ab von dem Reifegrad deines Mitarbeiters. Also wenn einer ganz neu ist, den musst du natürlich ganz anders begleiten, den musst du ganz anders befähigen, seinen Job zu machen, als jemand, der 40 Jahre im Unternehmen ist. Da also bei dem einen hole ich mir das Feedback, der kann mir das gar nicht geben, bei dem Letzteren sage ich, pass auf, ich erwarte, dass du das umsetzt bis dahin und wenn das nicht... Also... Wenn du Fragen hast, wenn du an einen Punkt kommst, wo du nicht weiter kommst, dann erwarte ich von dir eine Rücksprache. sind ja zwei... Also, einen gehe ich ungefragt hin und gucke und kontrolliere, ob er das macht, im Sinne eines Trainers. Kontrolle ist für mich nicht dieses Kontrollieren im Sinne von... Und dann werde ich mal richtig eine Ansage machen, sondern... Jeder hat so eine Sport- oder Smartwatch. Die kontrollieren den Herzschlag, die kontrollieren den Schlaf. Alles wird gecheckt. einfach sich zu optimieren, besser zu sein. Und so sehe ich das auch als Fügungskraft. Ich bin der Coach meiner Mitarbeiter, ⁓ sie besser werden zu lassen und nicht sie zu kontrollieren im Sinne von, dann gucken wir mal, dann passiert hier richtig was. Also ich muss da dran bleiben. Ich kann bei jungen Mitarbeitern, jungen im Sinne von im Unternehmen und in der Befähigung, kann ich, muss ich anders agieren als bei diesen E4, wie sie dann ja heißen, E-Mitarbeitern. Die die sind lange im Unternehmen, die sind befähig, die sind ausgebildet. Da erwarte ich, wenn es klemmt, ein Feedback. Also kann ich das nicht mit einer Strategie abbilden? Da muss ich schon meine Mitarbeiter kennen. Da kommen wir nämlich zu dem Punkt, bin ich denn nicht dran? Habe ich sie ausgebildet? Kenne ich meine Mitarbeiter? Bei Namen weiß ich, wie der Background ist? Weiß ich, welche Schulungen sie gemacht haben? Kümmere ich mich meine Leute?

Lou: Ja. Ja. Also geht dann also Transparenz im Sinne von Kommunikation und auch einfach zu sehen, wie sind die Zahlen, sind die Schulungen gemacht worden, was wurde da schon realisiert. Jetzt Thema Kommunikation. Ein Punkt ist ja häufig, wenn es eine Veränderung gibt und das sind die Menschen von Typ zu Typ natürlich unterschiedlich, dass man sich jetzt vielleicht nicht die Blöße machen will, dass man in der Transformation auf jemanden zugeht und sagt, hey,

Arne Oberbeck: I detain. Ja.

Lou: Wir hatten zwar eine Schulung oder so was oder haben ein Video dazu bekommen oder einen PDF oder so was, aber ich bin noch nicht auf dem Level, wo ich gerne

Arne Oberbeck: Ja.

Lou: wäre. Würdest du sagen, du kannst anhand deiner Erfahrungswerte oder anhand den Zahlen sagen können, hey, oder so im Laufe der Zeit, wenn der Prozess gestartet worden ist, daran sehen können, hey, diese Person muss ich noch mal anders angehen und ... Wie würdest du das machen? Weil es ist ja so eine sehr unangenehme Situation, eine Situation, wo man auch nicht häufig ist und die braucht sehr viel Vertrauen. Ähm,

Arne Oberbeck: Ja.

Lou: gibt's da... Ich frage immer so rum, was würdest du sagen, wie du am besten einen Überblick darüber hast, wer in dieser Situation sein könnte und wer nicht? Weil man, wie gesagt, man hat ja nicht so viel gesagt, normalerweise, Themen.

Arne Oberbeck: Also, das klingt jetzt vielleicht ein bisschen arrogant, das soll es aber auch gar nicht sein, aber am Ende des Tages, und das kann mir jeder erzählen, wie er möchte, außer in diesen extrem großen Situationen oder irgendeinem großen Unternehmen, ich persönlich, Das ist jetzt eine ganz, ganz, ganz persönliche Thematik. Ich habe 70 Mitarbeiter im Vertrieb. Und wenn ich da einen EDV-Wechsel mache, als Beispiel, dann weiß ich meine 13 Pappenheimer, das nicht hinkriegen. Da weiß ich genau heute, wenn ich sage, wir ändern die EDV-Vorlage oder was weiß ich, oder wir gehen in dieses EDV-Thema und machen da was anderes, dann weiß ich diese drei oder 13 Mitarbeiter, ⁓ das musst du im Blick haben, weil ich diese... Die sind vielleicht vertrieblich stark, aber die haben EDV-Problem. Der hat ein Verkaufsproblem, da muss ich da rangehen. Ich kenne die Menschen, ich stelle die auch nicht beim ersten Vorstellungsgespräch ein. Ich mache mehrere, ich lasse die anrufen. Bevor ich jemanden einstelle, weiß ich, was für ein Typ das ist. Weiß ich, was für eine Problematik ich eventuell mit ihm habe. Kommuniziert er schlechter? Hat er ein Ego-Problem? Hat er ein EDV-Problem? Wir kennen die doch alle. Und da musst du doch nur mal in dich gehen, wenn du ganz ehrlich bist. Weißt du das auch ganz klar bei deinen Kollegen? Oder bei deinen Mitarbeitern? Du weißt genau, wo die Probleme auftreten können, bei welchem Thema. Und zu Thema Schulungen und zum Thema Abholen würde ich immer vom Grundsatz her sagen, lieber zu früh und zu oft als zu spät und zu selten. Diese Intervalle können sich ändern. Ich würde immer, immer anfangen mit hochgetakteten Schulungen, mit hochgetakteten Meetings. Und wenn wir uns nur treffen, das muss dann kein Labermeeting sein. Ganz kurz zusammen, gibt es Probleme? Haben wir irgendwas? Haben wir ein Thema? Das kann zehn Minuten sein. Jeder sagt was, nein, gibt es nichts, dann können wir das Meeting abbrechen. Aber die bei den Mitarbeitenden die Möglichkeit geben, regelmäßig ein Feedback zu geben und die Probleme anzusprechen. Und dann muss man auch sagen und wirklich, du sagst mir dem unangenehm, ich hole dann auch den Mitarbeiter aus der unangenehmen Situation ab. Denn ich frage ihn nach Feedback. Wenn ich ihm ungefragt Feedback gebe, dann sagt er, du hast dich gar nicht mit gekümmert, das geht so nicht. Schon ist das ein Kritikgespräch, was ich eigentlich gar nicht möchte. Wenn ich ihn aber abhole, sag mal, wie weit bist du denn? Gibt es Probleme? Und ich ihn auffordere, seine Situation zu schildern, auch vielleicht vor anderen. Aber wenn er das freiwillig gibt, dann hat er kein Problem damit, weil ich ihn auffordere, seine Meinung, seine Problematiken zu, ja, sehe ich auch so, sehe ich auch so und der auch. Ja, guck mal.

Lou: Mh. Mmh.

Arne Oberbeck: Und schon haben wir eine ganz andere Situation, als wenn ich ungefragt sehe, du hast die Schulung gar nicht gemacht und zum dritten Mal nicht gemacht. Nee. Ich glaube immer, die Leute mitnehmen und nicht bloßstellen und einbinden ist das Kriterium, was zum Erfolg führt.

Lou: Ich finde das sehr spannend, weil du hast mich gerade an eine andere Konferenz erinnert. Es gab in Berlin so eine Sales Enablement Summit. Und da waren viele Leute aus dem Sales Enablement auch mit dabei. Und ein Punkt, immer wieder gefragt worden ist, wir haben Trainingsprozessänderungen, was auch immer, realisiert werden sollen, ist auch vorgegeben, ist alles fein so. Aber die Trainer sind, oder die Führungskräfte auf der ersten Ebene sind nicht...

Arne Oberbeck: Mhm. Mhm.

Lou: sind nicht in diesem Prozess mit einbezogen.

Arne Oberbeck: Mhm.

Lou: Also das ist dann quasi so, die Person schaut vielleicht nur, wurden Ziele erreicht? Ja, nein, das neue Ziele. Und befasst sich dann aber nicht mit diesem, wie sorge ich denn dafür, dass dieses Wissen angekommen ist, dass man dann ein Folgegespräch hat. Und das klingt bei dir sehr anders. Also du hast einen sehr, wie soll man das sagen? Dein Führungsstil basiert sehr viel auf Vertrauen, Fordern, Fördern,

Arne Oberbeck: Ja.

Lou: wenn ich das richtig verstehe. Du hast auch gesagt, du kennst deine Team so sehr, dass du sagen könntest, die Personen, X, und Z, werden ein Problem haben mit dieser Veränderung. Was würdest du denn sagen, ab welchem Punkt kann man sagen, diese Prozessänderungen, dieser Wandel, den wir jetzt hatten, das war ein Success, weil ich mir dann noch die Frage stelle,

Arne Oberbeck: . Okay.

Lou: wie viele Leute gehen mit. Oder hattest du vielleicht schon eine Story, wo du gesagt hast, wir hatten eine Änderung und die wurde nicht akzeptiert und dass das dann eben eskaliert ist?

Arne Oberbeck: Ja, also natürlich habe ich das auch. Das ist ja gar nicht der Punkt. Ich kann dir den schlauen Weg sagen, aber das ist ja immer eine Garantie gibt es nirgends. Gibt es nicht so. Zu einem Punkt mal zu dem Thema Vertrauen. Das lebe ich tatsächlich so. Ich vertraue meinen Mitarbeitenden allen, sonst würde ich mit denen nicht zusammenarbeiten wollen. Wenn ich meinen Mitarbeitern nicht vertrauen kann, dann möchte ich mit denen auch nicht arbeiten. Also das ist für mich

Lou: Ja.

Arne Oberbeck: Punkt Nummer eins, ich kann nicht den vertrauen, ich muss den vertrauen, ich möchte den vertrauen. So, das ist natürlich kein dummes blindes Vertrauen. Ich werde, wenn ich Menschen vertraue, kontrolliere ich natürlich, was ich dir vorhin sagte, aber begleitend, soll nicht die Kontrolle sein, arbeitet der wirklich. Ich gucke, sind die Kriterien, die wir miteinander vereinbaren in Gesprächen, sind die erfüllt oder nicht und sonst sprechen wir wieder. Da bin ich sehr eng dran. Wo ich sage, weil fleiß sage ich, kann ich kontrollieren, kann ich erwarten. Erfolg ist mein Thema, habe ich ihm gute Preise gegeben, habe ich die Umstände berücksichtigt. Das ist ein anderes Thema, da kann vielleicht nicht mal mehr der Mitarbeiter für, aber fleiß ist ein Thema, wer nicht fleißig ist, der wird mit mir auch Gespräche führen, die er sich wünscht, dass er sie nicht führen müsste. Da bin ich ganz klar. Grundsätzlich vertraue ich aber dem Mitarbeiter. Das ist dieses eine Thema dazu. Sag mir nochmal bitte, jetzt habe ich den Pfad ein bisschen verloren.

Lou: Das andere war, ob du schon so eine Situation hattest, du gemerkt hast, Transformation wurde angeordnet, aber da geht dir nicht mit.

Arne Oberbeck: Wenn Ziele nicht erfüllt werden, ist das für mich immer kein Leistungsproblem, was ich vorhin schon mal sagte, sondern es ist ein Führungsproblem. Also ich habe mir mal ein neues Produkt ausgedacht. Und dieses Produkt habe ich nicht in den Markt bekommen. Weil alle Vertriebler haben gesagt, geht nicht. Und das waren natürlich so Röhren, die sich verstärkt haben, das geht nicht, das gibt es am ganzen Markt nicht, unmöglich, wer soll das denn bezahlen, niemand wird das buchen und sonstiges. Und ich habe es überhaupt nicht hinbekommen, diese Einführung dieses Zusatzproduktes hinzubekommen. Und ich war auch echt frustriert. Auch durch Einzigespräche habe ich es nicht hinbekommen. sagte, na ja, ich will es aber. Es ist ja nicht, deswegen gebe ich ja nicht auf. Da kannst du dir vorstellen, ich bin auch intrinsisch motiviert, Knuscha. Das ist jetzt dein Projekt, du willst, dass es erfolgreich ist. Was habe ich gemacht? Ich bin halt hingegangen.

Lou: Ich verstehe Sie.

Arne Oberbeck: und habe gesagt 50 Prozent des Verkaufspreises von diesem Produktdetail sagen wir mal ist eure Provision.

Lou: Das ist so schön.

Arne Oberbeck: Es ging nicht, es geht immer noch nicht. Dann fing der erste an, auf der ersten Vertriebssitzung. Mega, ich hab da so viel Geld mit gemacht. Das ist ja super, danke, dass du das gemacht hast. Das ist ja richtig, das ist für mich klasse. Da er will, ja, ich hab das gemacht, es geht. Ach, sag ich, das ist ja verwunderlich. Also ich höre ja hier, es geht ja überhaupt nicht, niemals unmöglich ausgeschlossen. Wenn du die erste Erfolgsstory, den ersten Frühadapter hast... Wenn das dann noch der richtige Kommunikator ist oder du das mal irgendwie auch platzierst, geschickt in so einem Vertriebstreffen, in dem Moment fängt der nächste an. dem Moment, und dann hast du das, weil ich wusste, dass es ein erfolgreiches Produkt ist, also dass es verkaufbar ist, also in meiner Vorstellung, und nun habe ich die an dem Erfolg beteiligt. Für beide war es Win-Win, weil das hat mich nichts gekostet, das war ein Aufwand, ich hatte, den ich mir bezahlen lassen wollte. So haben wir uns den Gewinnen geteilt. Das habe ich auch nie zurückgedreht und das ist heute einer der vormitabelsten Provisionsabrechnungsdetails im gesamten Vertrieb und es ist Win-Win für uns beide. Insofern habe ich das dann, musste ich meine, musste ich mich ändern, nicht den Vertrieb ändern, nicht den Druck erhöhen, weil ich dachte, ich muss es den schmackhaft machen und dann über guckt doch mal, es geht. Heute ist das selbstverständlich, lache ich heute noch drüber auch innerlich, dann denke ich, ach guck mal.

Lou: assume.

Arne Oberbeck: Geht ja alles nicht.

Lou: Ja, finde ich schön, weil es ist Wind für das Team, die verdienen mehr daran. Es ist eine Beteiligung, es ist auch wirklich ein Teamerfahrt, man ist noch mal motivierter. Immer schön, für dich schön. Produkt ist wirklich marktplatzierbar, Konzept quasi gelungen. Super. Übrigens für die, die zuhören, das ist jetzt ungefähr die dritte Stelle, an der ich erwähnen hätte können. Company Culture macht viel aus, dass man noch sagt, hey, ich probiere mal ein neues Konzept aus, ein neues Provisionsmodell, wo es auch schon eine Folge zu drüber gibt, übrigens auf dem Podcast.

Arne Oberbeck: Mhm. Auf jeden

Lou: dass das was bringen kann, dass man damit noch einiges drehen kann.

Arne Oberbeck: Fall.

Lou: Ich finde auch, was man bei dir sehr schön hört, es geht nicht nur darum, Sachen voranzutreiben top down und ich schaue, wie der Erfolg ist und ich gebe Ressourcen, sondern auch, dass du das Drumherum, die Parameter, die gegeben sind, analysierst und daran den Erfolg misst. Du hast in dem... Vortrag, dem allerersten, ich dich zum ersten

Arne Oberbeck: Ja.

Lou: Mal geredet habe, auch drei Mitarbeiter erwähnt, wo du gesagt hast, das sind mit meine Besten oder auf jeden Fall erfolgreich, aber anhand der KPIs sieht das nochmal anders aus. Du hast heute ein paar Mal gesagt, Zahlen, Daten, Fakten sind nicht das Wichtigste. Was würdest du denn sagen, die Balance zwischen

Arne Oberbeck: Mhm.

Lou: Bauchgefühl, Stärken, Schwächen, man von sich selber wahrnimmt oder von den Mitarbeitenden. Einfach so in den Interaktionen, Zeichn, Daten, Fakten. Einfach so eine kurze Einschätzung. Was ist der Split, den du da in deinen

Arne Oberbeck: Hmm. Hmm.

Lou: Entscheidungen rein nimmst? 50-50, 70-30.

Arne Oberbeck: Okay, ja, muss das vielleicht ein bisschen revidieren. Also, ich vorhin sagte, Verhaltenskennzahlen sind für mich Zahlen, Daten, Fakten, da lasse ich nicht mit mir reden. Aber was ich sage, ich kann eventuell Mitarbeiter nicht für Erfolg verurteilen. Wir haben eine Proffezenterstruktur und wenn deren Chef oder deren Standort, Business Unit Leiter, sagt, ich verdoppel meine Preise,

Lou: Gut.

Arne Oberbeck: dann weiß ich, dann wird der Neuumsatz einbrechen. Das können die Business Units machen, die sind frei in der Preisgestaltung. Dann weiß ich aber, im Vertrieb werde ich im Neuumsatz wahrscheinlich nicht erfolgreich sein und ich werde auch Kündigungen bekommen. Oder wenn ein Marktbegleiter eine Strategie fährt gegen mich und sagt, wir wollen in diesem Marktsegment oder in diese Region einbrechen, dann werden sie das machen. Das können sie machen, dann werden wir auch das in den Zahlen spüren. Aber ich glaube, das ist halt der Punkt, meine Mitarbeiter wissen alle. dass ich mich in dem Thema auskenne. weiß, was am Markt passiert. bin da dicht genug dran. Ich bin 25 Jahre in dem Job. Die wissen genau, wenn der Overback anruft, dann lass uns gleich auf Augenhöhe reden. Kriegst du was hin? Wo ist das Problem? Warum machst du nicht mehr Angebote? Das will ich nicht diskutieren. Über Erfolg diskutiere ich. Warum sind wir nicht erfolgreicher? Sind unsere Preise zu schlecht? Müssen wir zahlen? Zahlen sind nicht absolut. Zahlen muss man interpretieren können. Das ist vielleicht im im Online-Handel vielleicht ein bisschen anders. wir haben Produkte, sind so individuell. Das hängt von Taxifahrt, wir fahren ja auch Lkw-Strecken ab. Vielleicht sind wir zu weit weg von den Kunden. Man muss die Zahlen interpretieren können, sonst kann man nicht auf Augenhöhe mit dem Mitarbeiter reden. Und wenn man nicht auf Augenhöhe, sondern nur dieses Top-Down und dem was hinwirft, dann wird er resignieren, weil er hat ja gar keine Ahnung, der weiß ja gar nicht, was mein Problem ist. Der versteht mein Problem auch nicht. und er will es auch nicht verstehen, sonst würde er sich mal mit mir unterhalten und dann kommt sofort Resignation, Frust, dann bin ich nicht erfolgreich und dann ist er nicht erfolgreich und dann kommt er mir zu lose, lose. Wenn ich mich nicht damit beschäftigen kann, Lust habe und das nur von oben herab machen will, dann werde ich aus meinem Verständnis des Jobs nicht erfolgreich im Vertrieb sein.

Lou: Ja, sehe ich auch so. sehe es auch so. Team, also Vertriebsteam ist ja auch ein Team. Zum Team dazu gehört die Leitung und zwar nicht nur, weil es die Person ist, sagt, was zu sagen, was zu tun ist, sondern auch lenkt, leitet, coacht und dann eben im besten Fall beide Seiten die Ziel erreichen, die sie erreichen wollen. Es muss man aber auch gewillt sein, denke ich mal, die Führungsperson auch so zu sehen, dass sie oder

Arne Oberbeck: Mhm.

Lou: solche man auch im besten Fall eine Funktionsposition haben, die auch zeigt, dass sie diese Funktion einnimmt und nicht nur bestrafend und beobachtend ist.

Arne Oberbeck: Der wird eigentlich erfolgreich sein, diese Führungskraft. glaube ich ganz fest daran.

Lou: Ja, ist immer noch ein Teamsport, würde ich immer so unterschreiben. Man lernt zusammen über den Markt, man lernt über Mitbewerber, man lernt über Prozesse zusammen und dann geht es halt einfach darum, dass man dieses Wissen innerhalb vom Team reproduziert, herausfindet, was funktioniert und dann sein Bestes damit macht.

Arne Oberbeck: Ganz genau,

Lou: finde das ist super Thema. hat mich auch sehr gefreut, dass du quasi dabei bist und wir darüber reden können. Auch einfach weil du diesen Hintergrund hast und auch sehr lange hast und so oft noch darüber geredet hast. deswegen ist es eigentlich schade, dass die Episode jetzt bald auch endet. Aber es gibt eine Frage, die wir hier sehr gerne stellen und zwar würde ich dich gerne fragen, Anne, was war deine letzte Sales-Fail, Sales-Misserfolg, eine Situation, du gesagt hast...

Arne Oberbeck: ⁓

Lou: von der ... konntest du was lernen.

Arne Oberbeck: ist eine interessante Frage. Da bringen sie mich in Schwierigkeiten. Ich habe so einen Kryptonite, der hat mich wirklich gebrochen. Da gehe ich auch nie wieder hin. es mal zu sagen, ich war da und habe ein Angebot gemacht. Und der Wettbewerber war, ich sage mal 30 Euro, das kann ich jetzt nicht sagen, das lange her. 30 Euro günstiger. Da habe ich mich in Zeug gelegt, weil ich unbedingt bei diesem Kunden landen wollte. Hab dann meine 30 Euro oder 35 Euro reduziert, bin nochmal hin. Ja, wir haben jetzt... Dann war der Wettbewerber nochmal 30 Euro günstiger. Dann bin ich nochmal hin. war fünfmal, nachher waren wir in der Zuzahlung und es war immer noch jemand besser. Und ich war da, glaube ich, achtmal. Ich habe die Schnauze voll, es mal so deutsch zu sagen. bin dann nie wieder hingegangen. Und letzte Woche kam ein Kampffreund wieder. Wollen wir da nicht nochmal hingehen? sage, wo ist denn das? Das Dant da. Ja, kenn ich. Wie kennst du den? Die heißen zwar anders, aber den kenne ich den Kunden. sage, ja, die hießen früher.

Lou: Hahaha!

Arne Oberbeck: Aha, ich komme nicht mit. Ich bin da raus. Da gehe ich nicht mehr hin. Das ist wirklich... Das will ich mit diesem Kunden rüber. Ich drücke dir alle Daumen. Geh da hin. Toi, toi, toi. Und wenn du den kriegst, dann gehen wir auch schön essen, oder was ich Ihnen gesagt habe. Ich... Das ist mein Kryptonite. Ich gehe da nie wieder hin. Das macht gar keinen Sinn. Ich habe da kein gutes Omen. Das eine ganz lustige Geschichte.

Lou: Das ein Blödsinn. So. Stichwort an der Stelle, nochmal über den Preis verkaufen zu wollen im Ende. immer eine Bitte. Erfahrung, haben wir auch schon ein paar Mal gesehen. Mehrwert, mehrwert bringen, mehrwert zeigen und dann sollte das funktionieren. Aber ja, auf jeden Fall sehr spannend. Auch schön, dass man sich immer zweimal sieht im Sales. dann Daumen gedrückt dem Kollegen. Damit sind wir eigentlich auch schon am Ende der Folge.

Arne Oberbeck: Ja. Ja, danke.

Lou: Kannst du vielleicht noch sagen, Arne, ich weiß, du machst viel über das Thema Führung. Vielleicht erzählst uns noch, wer an dir interessiert ist, wie die dich finden, wo dich finden, was du machst.

Arne Oberbeck: . Genau, also mein Thema ist ja die Führung von mir selbst. Das ist so ein Thema, worüber ich so einen 70-Tage-Kurs habe und ich mache auch dieses Management, wo ich sage Führung von anderen, gerade in diesen unsicheren Zeiten, Change und Prozesse. Wie lese ich meine E-Mails richtig? Wie organisiere ich mein Büro? Das wird mein neustes Buch, was ich gerade als Seminar und auch als Buch rausbringe. Da habe ich noch mein Leitgedanken, wo ich sage, wer als Mensch bisschen was haben möchte, der kann auch da gerne mal vorbeischauen. Also arneurbeck.de, das ist meine Webseite, da findet ihr alle Informationen. Wer Lust hat, wer mich buchen möchte, Seminare. Ich bin natürlich, wie du weißt, auch sehr eingeschränkt. Ich habe nicht so viel Zeit an diesen Tagen. Wer das möchte, kommt auf mich zu. Wir finden immer eine Lösung. Kommunikation eben und...

Lou: Kommunikation nehmen.

Arne Oberbeck: Ich bedanke mich erst einmal fürs Zuhören und dass ich dabei sein durfte, dass er wirklich für dieses spannende Thema vertrieb, ja, mein Herzensthema, Change mein Herzensthema in Kombination. Ja, ist, Lu, danke für diese Einladung hier heute.

Lou: Ja, freut mich auch sehr, dass du die angenommen hast. Danke auch an Björn und Ailyn dass wir das heute machen durften. Und Leute, an der Stelle darf ich noch sagen, wer ungefältet noch nicht folgt auf Spotify, TikTok, auf LinkedIn, jetzt machen. Ja, gibt's genug interessante Folgen und ich bin froh, dass wir heute auch eine hatten.

Arne Oberbeck: Ganz genau. Vielen Dank.

Lou: Lieben Dank, dir auch. Cut! Ja.