Führung im Wandel Vol. 2 - Zwischen Druck, Verantwortung und echter Veränderung

Patrick Minßen: So, herzlich willkommen bei einer neuen Folge von UNgefiltert, dem authentischen Sales Podcast. Heute haben wir mal eine ganz besondere Folge. Ich möchte nämlich mal auf eine Folge verweisen, die ich letztes Jahr im September aufgenommen habe. Da ging es ein ganz spannendes Buch. Einige von euch haben es vielleicht gehört. Und zwar den Titel Führung im Wandel von Herausgeber Daniel Heesmer, der auch autorenseitig einen großen Input in diesem Buch geleistet hat. Er zeigt es gerade in die Kamera. Super. Und dort haben wir viele Themen aus diesem Buch betrachtet, aber sind auch sehr tief in das Thema Führung eingestiegen und haben schon während des Podcasts gemerkt, da gibt es noch so einiges, wo wir noch mal drüber reden sollten. Was mich aber natürlich besonders interessiert ist, was ist denn eigentlich passiert seit der Veröffentlichung des Buches und wie waren die Rückmeldungen derer, für die das Buch gedacht war? Deswegen bin ich ganz gespannt darauf, was er uns heute zu berichten hat. Und er kann sich ja noch mal kurz vorstellen für die. die sträflicherweise die erste Folge nicht gehört haben. Herzlich willkommen, Daniel.

Daniel Hesmer: Ja, Patrick, vielen Dank. Jetzt habe ich es mir gemerkt. Beim letzten Mal bin ich wieder mit Patrick eingestiegen. Aber ich merke es mir. Herzlichen Dank, dass ich wieder dabei sein darf. erste Folge war ja schon sehr intensiv. grandioses Feedback. Vielen, vielen Dank dafür. Ich freue mich jetzt auf die zweite. Ja, ich bin Daniel Hessemann, bin 48 Jahre alt, verheiratet, zwei Kinder, bin Geschäftsführer bei der Wallraven GmbH. Wir sind ein mittelständisches Unternehmen.

Patrick Minßen: Hahaha!

Daniel Hesmer: Familiengeführt aus den Niederlanden, beschäftigen uns mit der Befestigungstechnik in der technischen Gebäudeausrüstung. Also alles, was irgendwie Rohre befestigt und dergleichen im Heizung, Klima und Sanitärbereich. Ja, bin da verantwortlich für Zentraleuropa und habe eben ein Hobby. Das ist Bücher veröffentlichen als Herausgeber und mich an Büchern beteiligen als Autor. Und ja, da geht es heute darum. Ich freue mich drauf.

Patrick Minßen: Danke Daniel. Hobby ist ein guter Anknüpfungspunkt für uns, glaube ich. Ich erinnere mich an unser Gespräch im September. Da habe ich auch mal so bisschen gefragt, wie ist das eigentlich als Herausgeber, wenn man so was macht? Ich habe mir die Folge gestern tatsächlich noch mal angehört und habe wahrgenommen, dass das ein sehr zeitintensives Hobby sein kann. Ist das richtig?

Daniel Hesmer: Ja, ich spreche oder sitze und spreche natürlich auch hier für meine beiden Mit-Herausgeber Christian Kastner und Werner Krings. Die haben natürlich genauso viel Arbeit da reingesteckt, vor allen Dingen der Christian, weil der sehr stark in der koordinativen Aufgabe gesteckt hat. Aber wir haben haben 21 Autorinnen und Autoren und manchmal fühlt sich das an wie das ist jetzt lieb gemeint, einen Kindergarten zu horten. oder eine Kindergartengruppe, weil du natürlich unheimlich Erfahrungen, Meinungen, Befindlichkeiten, unter einen Hut bringen musst, bis erst mal so ein Werk entsteht. Also auch schon alleine in der, finde ich die richtigen Autorinnen und Autoren und wie finde ich die Themen. Und wir haben ja sehr stark natürlich erst nach Thema geschaut und dann, ob wir jemanden kennen und nicht jemanden gefragt hast zum Thema. Weil wir wollten ja wirklich was zum Thema Führung, was auch wirklich ganzheitlich passt. Wir wollten viele Themenbereiche abdecken. Das ist uns gut gelungen, aber ja, es ist sehr, sehr zeitintensiv. Erstmal in der Vorarbeit, aber dann natürlich auch bis zum Abgabezeitpunkt, wo dann wirklich die Formkurve komplett nach unten fällt, weil dann gar nichts mehr zu tun ist. Erstmal nur noch warten. Aber bis dahin mit den ganzen Reviews, mit den ganzen Korrekturlesereien, mit dem ganzen Austausch, dem Verlag, das ist schon nicht zu unterschätzen.

Patrick Minßen: Nun hast du ja auch eine sehr verantwortungsvolle Position im Dachraum, hast du mir letztes Mal erzählt. Also auch viele Mitarbeitende, auf die du ein Auge haben musst. Und dann bindest du dir nebenbei so ein Projekt ans Bein. Wie stark zeitbindend und vielleicht sogar belastend ist das an irgendeiner Stelle? Ich ich stelle mir deinen Arbeitsalltag echt recht umfangreich vor. Und dann musst du nebenbei noch 21 Leute managen mit deinen beiden anderen Herausgebern zusammen und zusehen, dass ihr und termingerecht dieses Werk fertig bekommt. hast du das gemacht? Am Wochenende, abends, nachts oder?

Daniel Hesmer: Genau, genau. Also ich sag mal dann, wenn Arbeit und Familien frei war. Ja, und zwei Kinder und Arbeit, du weißt das selber, da ist da nicht mehr so viel Zeit. Da geht die restliche Zeit dafür drauf. Aber man macht das ja auch dann gerne. Man weiß, dass das ein begrenzter Zeitraum ist. Und das ist ein begrenztes Projekt mit einer klaren Deadline, auf die man hinarbeitet. dann funktioniert das schon. Aber es ist zeitintensiv.

Patrick Minßen: Mhm. Wann ist da mal Arbeit und familienfrei?

Daniel Hesmer: Und das nächste Buch oder die nächste Beteiligung will auch wohl überlegt sein. Also ich habe jetzt erst mal ein bisschen.

Patrick Minßen: So und jetzt kommt die Frage der Fragen, die mich natürlich mega interessiert. Was ist seit September passiert? Seitdem das Buch dann auch rausgekommen ist und auch ganz, ganz viel Werbung auf LinkedIn stattgefunden hat. Ich habe ständig Beiträge von euch und über euch gesehen. Ihr wart bei Podcasts dabei. Also ein paar Wochen lang hatte ich das Gefühl, dass euer Werk auf LinkedIn wirklich präsent ist. Ich habe es immer wieder im Feed gehabt. Wie waren die Rückmeldungen? Was hat sich getan? Erzähl mal.

Daniel Hesmer: Also zum einen, hast recht und ich bin ja froh, dass es gesehen wurde. Und das spiegelt sich natürlich auch in dem wieder, wir an Feedback bekommen haben und an Rückmeldung. Wenn ich mal so Revue passieren lasse, die größte Rückmeldung war, ihr trefft genau den Zahn der Zeit. Das Thema Führung ist allgegenwärtig, ist auch schon eigentlich immer allgegenwärtig. hat nur, und das ist auch meine persönliche Meinung, vielleicht nicht immer den Stellenwert, den es wirklich mal benötigt. Wir haben letztes Mal auch darüber gesprochen, es ist immer ein Punkt der Sichtweise. Führung wird immer eigentlich nur von denen betrachtet, die geführt werden. Aber wenn man mal in die andere Richtung guckt, wie geht es der Führungskraft dabei und was muss die eigentlich leisten und können und machen, ist das schon wieder eine andere Perspektive. Aber im Großen und Ganzen durchweg positives Feedback. Auch sehr viel kontroverse Diskussionen bei einigen Themen. Und die Tatsache, dass du so viel gesehen hast, war natürlich auch in der Hochphase der Vermarktung. Entschuldigung. In der Hochphase der Vermarktung gerade erschienen. Wir hatten auch super Panel-Diskussionen, super Veranstaltungen. Wir hatten den Link den Local in Köln auch von einer Mitautorin organisiert. wo wir eine Panel-Diskussion zum Thema Führung hatten, die natürlich auch noch mal lokal gezogen hat und auch viel Interesse noch geweckt hat bei denen, die das Buch noch gar nicht kannten. Und dann im Nachhinein natürlich auch unzählige Diskussionen zum Thema Führung, wie weit muss Führung gehen? Ist Führung Handwerk? Ja, nein. Also das sind so die Themen, die hauptsächlich umtrieben haben. Aber durchweg positives Feedback und auch mit vielen, Menschen ins Gespräch gekommen. die vorher nicht im Netzwerk waren, muss man ganz ehrlich so sagen.

Patrick Minßen: Es gab ja so einen zentralen Punkt damals auch in unserem Gespräch, den ich noch sehr, gut im Hinterkopf habe. Da haben wir darüber gesprochen, dass man Führung auch als Fachaufgabe sehen muss, dass es tatsächlich eine Fachaufgabe ist, dass wir gleichzeitig aber die Herausforderung haben, dass man Führung nicht klassisch als Ausbildungsberuf erlernen kann. Und viele da auch so ein Stück weit reingeworfen werden. Wie sind die Sichtweisen der Menschen, mit denen du gesprochen hast, in diesem Punkt? Das interessiert mich.

Daniel Hesmer: Durchaus unterschiedlich, weil natürlich auch, ich sag mal, das hängt immer sehr stark davon ab, in welchem Umfeld du beschäftigt wirst. Und das ist auch, das mal zusammenzufassen, für diejenigen, mehr so in einem größeren Unternehmenskontext unterwegs sind, mehr so corporate, die haben ganz andere Voraussetzungen. Da sind... wirklich organisierte Schulungen zum Thema Führung. Da werden Führungskräfte intern an die Hand genommen, ausgebildet. ich würde jetzt mal so sagen, dass man wirklich auch einen klaren Trendstrich machen kann zwischen kleinen Mittelstand, wo das wirklich mehr hands-on, wirklich mehr rein rinnende Bütte rein ins kalte Wasser und dann wirklich die größeren Unternehmen corporatseitig, wo auch wirklich über eine Art Talentmanagement schon frühzeitig daran gearbeitet wird, dass jemand auch mal in die Führungsposition gehen kann. Und nicht einfach, wenn du morgen kommst, bist du Führungskraft und hast zehn Leute unter dir, weil du warst gestern noch der beste Vertriebler oder der, ich sag mal, performanteste Mitarbeiter in dem Bereich. Weil das ist ja so der Klassiker, schon immer gewesen. Und ich glaube, da liegt auch für die Unternehmen mit einer der größten Hebel, aber natürlich auch mit einer der größten Hürden. Wie komme ich in so eine in so ein Fahrwasser, wo ich das wirklich auch qualitativ hochwertig aufbauen kann, jemanden zur Führungskraft zu entwickeln.

Patrick Minßen: Genau, das ist auch ein Thema gewesen, was wir letztes Mal angerissen haben, dass man versuchen muss, ein Forum innerhalb des Unternehmens zu schaffen, wo man sich vielleicht auch schon, bevor man selbst Führungskraft wird, in die Richtung entwickeln kann und für sich selbst vor allen Dingen auch feststellen kann, ist es eigentlich was für mich. Denn neben dem Thema, dass der Umgang mit Menschen an sich eine große Herausforderung mit sich bringt, ist natürlich auch das Thema Belastung. eines, was man nicht außen vor lassen kann. Denn du bist natürlich in dem Moment, wo du die Verantwortung für Menschen trägst, ganz anders belastet und ganz anders im Game drin, als wenn es sich nur Produkte oder umsätze oder was weiß ich handelt. Und da frage ich mich schon, wie wie Belastendführung letzten Endes auch sein darf und wie wie ich selbst für mich auch das richtige Mittelmaß finde. Also ist es normal, wenn ich mich dann abends K.o. fühle, weil mich das vielleicht auch emotional alles sehr belastet hat, was meine 10, 20 Mitarbeitenden da so umtreibt. Oder muss ich da frühzeitig für mich Methoden finden, damit umzugehen? Wie kann mir das Unternehmen da auch helfen? Also ist ja auch ein Thema, was in eurem Buch angerissen wird. Wie siehst du das?

Daniel Hesmer: Ja, also ich muss ganz ehrlich sagen, habe das, spüre das auch am eigenen Leib aktuell. Wir sind in einer wirtschaftlich herausfordernden Zeit, gerade in Bauindustrie, in der wir uns befinden. Und das hat sehr viel mit Druck zu tun und auch sehr viel mit Veränderungen. Und ein Teil der Führung ist ja auch, dass es zumindest bei mir so, dass man sich immer nicht nur selber Gedanken Dinge macht, sondern für viele auch in irgendeiner Art Weise mitdenkt. Und das belastet ja noch mal zusätzlich zu dem Druck von Umsatzkennzahlen, Entwicklung, organisatorischer Druck. Von unten wird nach oben gedrückt, von oben wird nach unten gedrückt und du sitzt in der klassischen Sandwich Position und musst das muss das alles verarbeiten. Und es ist vollkommen in Ordnung, wenn du diese Dinge mitnimmst und verarbeitest. Ich meine, wir sind Menschen, wir sind keine Maschinen. Wir können nicht per Knopfdruck einfach Gedanken ausstellen und viele können das vielleicht und das ist an der einen oder anderen Stelle vielleicht auch eine Eigenschaft, bemerkenswert ist. der anderen Seite sagt man dann auch vielleicht, ist aber nicht sehr empathisch, wenn du dann nicht wirklich echtes Interesse zeigst an dem ein oder anderen Thema. Auf der anderen Seite hilft dir das natürlich selber auch in der Fokussierung und auch ganz einfach in dem, was du dass du trennen kannst zwischen dem, zu Hause passiert und zwischen dem, was im Job passiert. Aber das ist ein ganz, ganz, ganz, ganz wichtiges Thema, auch das für sich zu erkennen. Lernen, das einzusortieren, lernen das vielleicht auch in gewisse Schubladen zu stecken und so ein bisschen auch zu priorisieren. Was ist jetzt wirklich wert, noch weiter im Kopf durchzuspielen nach Feierabend? Oder was legt man besser beiseite und kümmert sich da morgen drum?

Patrick Minßen: Ist dir das möglich? Kannst du da so einen scharfen Trendstrich ziehen nach dem Motto, wenn ich die Bürotür hinter mir schließe, dann ist die Arbeit hinter dieser Tür und mein Privatleben vor dieser Tür?

Daniel Hesmer: Nein, nicht in jeder Situation. Ich habe das jetzt auch sehr stark für letztes Jahr noch mal reflektiert, auch Anfang des Jahres. Ich weiß nicht, ob du meinen Post gelesen hast, aber das war so bisschen Reflektion von meiner Seite, was lief eher weniger gut. Und das ist vielleicht ein Thema, was bei mir selber, meiner Selbstführung eher weniger gut lief. dass ich viele Dinge eher mitnehme und eher noch anders verarbeite und länger verarbeite, als das vielleicht jemand anders machen würde. Aber das hilft natürlich auch in der Situation vielleicht dann entsprechend tiefer noch mal in das Thema einsteigen zu können, auch so bisschen zu reflektieren und zu schauen, ob Dinge gut oder schlecht gelaufen sind. Aber im Großen und Ganzen, es gibt Themen, wo ich es kann und es gibt Themen, es schwierig ist.

Patrick Minßen: Wir letztes Mal auch darüber gesprochen, wie eng man eigentlich insbesondere solche herausfordernden Momente auch mit seinem Team kommuniziert. Wie gehst du damit

Daniel Hesmer: Also ich denke, dass ich da schon eine sehr offene Kommunikation habe, weil es ja auch offensichtlich ist, wir, dass wir in, in, das ist offensichtlich, wenn man in Problemen steckt. so Probleme heißt jetzt aber nicht nur uns fehlt Umsatz. Probleme heißt auch die ganze Unzufriedenheit, die mit und das ist ein natürlicher Prozess, wenn du gefühlt Dinge oder wenn du Dinge anders machst, die seit 30 Jahren so gelaufen sind, wie sie laufen. dann fühlt sich das an, als wenn du was wegnimmst, als wenn du wirklich einen harten Einschnitt irgendwo vornimmst. Das mag so sein und es mag auch an der einen oder anderen Stelle notwendig sein, aber das führt in erster Linie mal zu Frust. Da müssen wir offen drüber sprechen, weil das ist auch eine Führungsaufgabe, das zu erkennen, das anzusprechen, das zu thematisieren, das nicht versuchen wegzudiskutieren, sondern darauf einzugehen und da auch... ein offenes, ein offenes Ohr zu haben für diejenigen, denen das nicht so passt. Aber du kommst natürlich auch irgendwann an den Punkt, auch als Jugendkraft, du musst ja immer zwei Dinge betrachten. Du hast die, gerade jetzt die unternehmerischen Belange und du hast die Beziehungsbelange in dem Fall. Und da ist ganz klar, da bist du derjenige, der entscheiden muss, was wiegt jetzt mehr in dem und dem Fall. Ja, und inwieweit? stehe ich nach oben noch für die Forderungen ein, die mein Team an mich richtet. Kann ich das? Gibt es das her? Das große Ganze? Oder ist da keine Bewegungsmöglichkeit? Kein Raum? Dann entweder knallhart abzumoderieren, begründet. Oder einen Weg zu finden, mit dem alle leben können. Am Ende besteht auch Führung... in ganz vielen Dingen aus Kompromissbereitschaft.

Patrick Minßen: Stichwort Sandwich Position. Das Team richtet gewisse Themen an uns, hat eine gewisse Erwartungshaltung, was wir für sie nach oben hin klären und erwartet auch, dass wir das tun, damit die Arbeit vielleicht angenehm bleibt oder angenehmer wird, je nachdem, was das Ziel des Ganzen ist. Und du filtersst dann, habe ich gerade verstanden, inwieweit kann ich das mitgehen und wo ist ein Punkt erreicht, wo ich sage, nein, damit gehe ich jetzt nicht nach oben. Das macht keinen Sinn. Das erkenne ich schon selbst. Aber wie ist es mit dem Druck, von oben kommt, den du an dein Team weitergeben musst? Geht das quasi ungefiltert durch bei dir und du hinterfragst es gar nicht? Oder gibt es da auch einen Moment, wo du sagst, stopp, jetzt muss ich auch mal mein Team schützen?

Daniel Hesmer: Sicherlich beides, aber eher dieses Thema hinterfragen. Ich meine auch da, sind keine Roboter. Wenn jemand sagt, lauft alle links lang, dann laufen die alle links lang. Man darf da durchaus schon überlegen, ob das so Sinn macht und in welchen Scheiben zerschneide ich den großen Elefanten. Der mag in anderen Bereichen quergeschnitten werden und ich schneide längs. Also das muss ja auch passen. Es muss ja immer auch... Ich sag mal, der Kultur des Umfeldes passen, wie ich was kommuniziere, wie ich was weitergebe, wie ich Themen mitnehme. Aber es ist ganz klar auch so, dass auch Entscheidungen gefällt werden im Team, Management-Team, zu denen ich persönlich Nein sage, die aber fürs Unternehmen richtig sind. So, und dann obliegt es mir, einen Weg zu finden, das auch zu kommunizieren. Ja. Und dann stelle ich mich natürlich nicht dahin und sage, die Entscheidung, ich finde die Kackearbeit, das müssen wir jetzt leider so machen. Dann weiß ja jeder, was passiert. So. Und das ist dann eben auch, wie du dich als Führungskraft in dem Fall verhältst. Das gilt aber übrigens für alle. Führungskraft ja oder nein. Wenn im Team eine Entscheidung gefällt wird, dann ist der Anspruch, den ich auch habe. Die Entscheidung steht, auch wenn ich persönlich sie nicht gut finde, aber ich trage sie mit, weil wir ein Ziel verfolgen, was anders nicht möglich ist. Es ist nicht bei jeder Entscheidung so, logischerweise, aber das ist schon ein wesentlicher Punkt und ein wichtiger Punkt.

Patrick Minßen: Und das ist auch ein unglaublich spannender Bereich, über den wir gerade sprechen. Entschuldigung, der mit Sicherheit auch für Zuhörende, die sich grundsätzlich dafür interessieren, mal in Richtung Führung zu gehen, ganz interessant sein wird. Weil das darf man nämlich nie vergessen. Wir haben natürlich, du hast es mehrfach gesagt, wir sind auch Menschen, wir haben natürlich auch unsere eigenen Ansichten, unsere eigenen Befindlichkeiten, schätzen für uns selbst ein, was richtig und was falsch ist. Wir haben aber auf der anderen Seite auch eine Unternehmensführung, die uns auf diese Position gesetzt hat und uns dafür bezahlt, ⁓ dabei zu helfen, die Unternehmensziele zu erreichen. Das ist unser Job. Das heißt, wir sind als Führungskraft natürlich auch permanent im Spannungsfeld zwischen den Zielen des Unternehmens und der eigenen Meinung, was man für richtig hält. Und das muss man irgendwie zusammenbringen für sich, damit man da gut mit leben kann, damit es eben nicht zu dieser Situation kommt. dass man extrem belastet ist, dass man vielleicht ausbrennt, dass man nicht mehr kann, weil man ständig gegen sein eigenes naturell handelt. Und auf der anderen Seite, und das war eben auch ein ganz wichtiger Punkt, musst du in der Lage dazu sein, vor deinem Team die Entscheidung so zu kommunizieren, dass sie das Gefühl haben, dass du sie auch mitträgst. Also es geht tatsächlich absolut nicht, sich da hinzustellen und zu sagen, ich finde das scheiße, aber wir müssen das jetzt so machen. Das geht nicht. Das ist nicht unser Job. da wird die Komplexität des Ganzen auch nochmal klar. Dieses Spannungsfeld zwischen den Belangen, die dein Team hat, das dir sicherlich wichtig ist und wo du im Rahmen der menschenzentrierten Führung auch ein Auge drauf hast und auf der anderen Seite die Geschäftsleitung, die natürlich ein Interesse daran hat, dass die Ziele des Unternehmens durchgesetzt werden. Finde ich extrem spannend.

Daniel Hesmer: Ja, genau. Ja, ist es halt, wenn von oben Führung über Druck passiert, ausschließlich. Und dann bist du ja noch mehr in der Filterfunktion. Noch mehr in der herausfordernden Filterfunktion, das noch zu ergänzen.

Patrick Minßen: Mhm. Ja, absolut. Ich meine, in gewisser Weise hat das sicherlich jeder schon mal erlebt. also ich persönlich als Führungskraft kann da auch ganz gut mit umgehen, dass dann hin und wieder auch im Management-Team Entscheidungen getroffen werden, wo ich dann eben damit beauftragt werde, die entsprechend auch umzusetzen. Da kann ich gut mit leben. Ich finde da in der Regel einen Weg. Aber es ist natürlich so, dass wir natürlich manchmal Situationen haben, wo wir zumindest Wert drauflegen als Führungskräfte, ich spreche jetzt mal für alle, dass uns zumindest zugesprochen wird, dass wir unser Team auch gut kennen. Das Management Team ist ja häufig ein bisschen weiter von deinem Team weg als du selbst. Und wenn du dann da oben sitzt und es wird über eine Maßnahme gesprochen, die umgesetzt werden soll, dann ist es glaube ich schon wichtig, dass man zumindest gehört wird, ob die Stärken im Team vorhanden sind. diese Maßnahme umzusetzen oder ob man vielleicht gewisse Themen beachten sollte. Das ist auch das, was du gerade mit Druck meinst. Nicht einfach durchdrücken, sondern auch zuhören.

Daniel Hesmer: Ja, es geht ja nicht nur ⁓ kenne ich das Team, sondern ist auch der Markt bekannt, das Umfeld bekannt. Ist das so transparent, dass diese Entscheidung einfach so durchfließen kann? Und das ist es häufig nicht. Und dann sind wir wieder an dem Punkt, wenn du ausschließlich über Druck geführt wirst. Umsatzdruck, Margendruck, Organisationsveränderungsdruck. und aber selber irgendwo an den Punkt kommst, dass das nicht der Weg ist, den du eigentlich für die Organisation die nächste Zeit vorsiehst. Dann kommt man in innere Konflikte. Und die muss man natürlich erst mal mit sich selber ausfechten. Die kannst du gar nicht weitergeben. Und da musst du halt den Mittel, Mittel und Weg finden, das zu kommunizieren, umzusetzen.

Patrick Minßen: Mhm.

Daniel Hesmer: Oder im absoluten Worst Case ist nicht zu akzeptieren, den Konflikt nach oben zu gehen. Der dann, wie du auch weißt, bei Währungskräften häufiger auch in der Tränung endet, wenn das über einen längeren Zeitraum.

Patrick Minßen: Richtig. Und das passt auch ganz gut zu dem Thema Druck, über das wir jetzt schon viel gesprochen haben. Druck, mit dem man lernen muss, umzugehen. Und eine Möglichkeit, ⁓ Druck zu reduzieren, ⁓ die eigene Belastung als Führungskraft auch zu reduzieren, könnte ja sein, dass man sogenannte selbst organisierte Teams hat. Das ist auch so ein Thema, was in eurem Buch beschrieben wird. Wie geht das? Wie schaffe ich mir ein selbst organisiertes Team, das am Ende des Tages ganz, ganz viel alleine macht und mich dadurch stark entlastet? Wie gehe ich das an, Daniel?

Daniel Hesmer: Also erstmal muss ich sagen, ein 100 % selbstorganisiertes Team, da glaube ich nicht dran. Es wird immer irgendwann eine Entscheidung passieren müssen, die außerhalb des Teams liegt. Weil das Team an Budgetgrenzen, was auch immer, stößt. Wo eine Entscheidung von extern her muss. Ich glaube aber, dass durch die Weitergabe von Verantwortung und auch die klare Erkenntnis, dass die Verantwortung bei den einzelnen Personen im Team liegt, dass da schon eine gewisse Selbstorganisation im Team für, ich sag mal, fange ich mal klein an, einem Projekt liegen kann. Ja, also in einem Unternehmen wie bei unserem glaube ich nicht dran, dass wir ausschließlich mit selbst organisierten Teams das Unternehmen führen können. Weil wir einfach unfassbar viele, viele Disziplinen im Unternehmen haben, unfassbar viele komplexe Themen bearbeiten, die nur durch selbst organisierte Teams wahrscheinlich gar nicht so funktionieren würden. Ja, aber im Grunde geht es darum, die Verantwortung auf mehrere Schultern zu legen, aber ganz klar mit ganz klarem Rollenverständnis und Commitment auch für die einzelne Rolle, die dann eine Expertenrolle sein kann im Team und wir sagen das ja auch. Ich muss zusehen, dass ich als Führungskraft optimale Team so aufstelle, dass alle Fähigkeiten, alle Expertisen irgendwo vereint sind, dass nicht jeder alles macht. wirklich, klar, ein generalistischer Überblick ist immer gut, aber du kannst einfach in der komplexen Welt von heute nicht mehr alles alleine machen. Das ist ja auch so bisschen die Krux einer Führungskraft. Früher ist man, wenn man nicht weiter wusste, zu seinem Chef gerannt und hat gesagt, kannst du mal? Ja, ich habe da eine Antwort. Das geht aber heute nicht mehr. Heute kommst du mit KI, heute kommst du mit Automation, heute kommst du mit Kunden, heute kommst du mit Markt, mit Produkt, mit Prozess. Was soll das denn für eine Maschine sein? Die Führungskraft. Das funktioniert ja nicht mehr. Und deswegen sagen wir ganz klar auch, wenn selbst organisiert ist, beziehungsweise wenn Team, dann ein Team mit Experten. Und der Experte ist in dem relevanten Thema derjenige, der das anleitet. Führungskraft ist da, ⁓ den Rahmen zu bilden, ⁓ Sparringspartner zu sein. Sorry, aber nicht mehr derjenige, der ausschließlich die Entscheidung trifft, sondern die Entscheidungsgewalt liegt dann bei dem Experten oder bei der Expertin. Das ist das Wichtige. Du kannst viele Teams haben, dann hast du fünf Leute, die können alles, aber die kommen nicht wirklich voran. Also du musst wirklich gucken, dass dann auch da die Expertise so ausgewogen vorhanden ist, dass jeder

Patrick Minßen: Mhm.

Daniel Hesmer: in dem Bereich, das Team entwickelt, weiterbringen kann, das Thema nach vorne bringt. Mit dem entsprechenden Verständnis für die Herausforderung, für die Verantwortung und dann eben auch wirklich mit der Übernahme der Verantwortung.

Patrick Minßen: Es ist ja... Vielleicht etwas einfacher, wenn man die Möglichkeit hat, sich Experten im jeweiligen Fachbereich extern ins Team hinzuzuholen. Dann weiß man, der war in dem Bereich tätig, der wird sich da wohl auskennen und den stelle ich jetzt in meinem Team ein und setze ihm den Hut dafür auf. Aber wie gehe ich damit wenn ich jetzt ein Team an zehn Leuten habe, dass ich erst mal so nicht ändern kann und muss dann selbst herausfinden, wem kann ich denn welche Expertenrolle geben? damit dieses Konstrukt greift, das du eben beschrieben hast.

Daniel Hesmer: Also auch ich nehme es mal als Beispiel, was wir jetzt aktuell tun. Wir sind in einem Marktumfeld, was seit jeher dreistufig ist. Dreistufig getrieben Fachgroßhandel. Der Fachgroßhandel, gerade bei uns im Bereich, hat sich aber in den letzten Jahren so ein Stück weit aus der aktiven Vermarktung unserer Produkte zurückgezogen. Das heißt, die direkte Kommunikation unserer Produkt- und Serviceexpertise in den Markt zu dem Endanwender, der ja nicht unser kaufender Kunde ist, in dem Fall der Handwerker, intensivieren wir. Und früher hatten wir einen klassischen, ich will es mal nennen, Accountmanager im Außendienst, der beim Großhandel keine Preise verhandelt hat, das ist immer zentral gewesen, keine Konditionsvereinbarungen oder Konditionsgespräche geführt hat, das ist immer alles zentral gewesen, aber dafür Sorge getragen hat, dass in den sogenannten Abhollägern bzw. den Märkten des Großhandels immer das lokale Team dafür gesorgt hat, dass unsere Produkte präsent waren. Das funktioniert heute so nicht mehr. Das heißt, der Fokus, der Kommunikationsfokus unserer Teams muss sich ändern. hat sich auch ein Stück weit schon geändert. das gilt natürlich nicht nur für den Außendienst, sondern auch für den Innendienst. Und wir haben jetzt auch in diesem Fall ein sehr starkes und das ist im Gesamtunternehmen so ein sehr starkes Generalistentum. Das heißt, wir müssen jetzt Sorge dafür tragen, dass wir dieses Generalistentum möglichst sehr stark kanalisieren auf die Kundengruppen, in die Kundenbereiche, die für uns zukünftig in der Kommunikation eine Rolle spielen. Und das geht nur, indem du durch Workshops, gemeinsames Erarbeiten der Wichtigkeit dieser Veränderung dafür sorgst, dass die Menschen auch eine gewisse Sensibilität dafür entwickeln, dass eine Veränderung in dem vertrieblichen Bereich so nötig ist. Das geht natürlich einher mit Veränderungen genereller Prozesse im Arbeitsablauf. Das geht einher mit der Veränderung in Prozessen und der Systemlandschaft, also IT-seitig. All das kannst du nicht von heute auf morgen erreichen. All das ist ein unfassbar langer Du kannst ihn abkürzen, indem du die Experten von extern holst. Aber das in der schnelle und kürze der Zeit bei der aktuellen Lage so oder so nicht möglich. Auch auf dem Arbeitsmarkt nicht. Die Experten und Expertingen sind ja nicht verfügbar. Deswegen entwickeln wir da sehr stark intern und müssen uns Schritt für Schritt, ich sag mal, diesem diesem Endgegner stellen. und auf das große Ziel hinarbeiten.

Patrick Minßen: Das klingt für mich sehr stark nach, einige Menschen müssen höchstwahrscheinlich aus ihrer Komfortzone heraus treten in Zukunft. Ist das korrekt?

Daniel Hesmer: Das wird so sein, das ist auch schon so. Nicht nur von der Art und Weise, wie getrieben oder wie gearbeitet wird oder was nötig ist in Richtung Kunde, sondern auch, was die Systemlandschaft vorgeht. Wir migrieren auf ein neues ERP-System, jetzt ab Mitte diesen Jahres. Go Live ist dann Co1 nächsten Jahres. Das wird schon für den einen oder anderen und ist schon auch aus der Erfahrung der anderen Gesellschaften, die schon Migriert sind. eine riesengroße Veränderung zu dem, was ich die letzten 20 Jahre getan habe. Aber das System, das wir aktuell haben, ist nicht zukunftsfähig. Das funktioniert nicht, also muss sich eine Veränderung herbeiführen. Und das sind die Veränderungen, sehr stark auch von externen Marktseiten getrieben sind. Aber diese Ausrichtung, die ich gerade beschrieben habe, neue Kundengruppen, neue Kommunikation, neue Zielgruppe, das ist ja was, was wir intern treiben. Und da müssen wir eben auch Sorge für tragen, dass wir da aus den Kolleginnen und Kollegen rauskitzeln, was in ihnen steckt. Weil viele hat man, glaube ich, auch noch gar nicht gefragt, wo die Leidenschaft liegt. Ja, es ist ja immer so einfach, wer fragt, führt. Aber am Ende des Tages frag mal in einem Team, was zehn Jahre schon zusammenarbeitet, würdest du auch gerne was anderes tun oder würdest du auch gerne in dem und dem Bereich arbeiten? Und das ist wieder, wir hatten es eingangs, Talententwicklung. Vielleicht entwickelt sich ja aus diesem Team irgendwann eine Führungskraft. Weil die Bock drauf hat. Intrinsische Motivation hatten wir beim letzten Mal.

Patrick Minßen: Mhm. Ja, absolut. Ja, absolut. Das ist es ja, dass man auch immer so ein bisschen den Finger am Puls seines Teams hat und auch am Puls jedes Einzelnen im Team und ein Gefühl dafür entwickelt, in welche Richtung geht er, in welche Richtung will er und auf welcher Position kann er am Ende des Tages dem Unternehmen am stärksten nutzen, gepaart damit, dass auch seine Stärken und seine Leidenschaft damit einfließen können. Und das ist schon auch eine riesen Führungsverantwortung. Und das, was du gerade beschreibst, ist im Übrigen etwas, das trifft, glaube ich, im Moment extrem viele Unternehmen, dass da ein Wandel stattfinden muss, nicht nur in der Führung, sondern auch in der Ausrichtung der Teams, in den Aufgaben, die die einzelnen Personen haben. Ich selbst habe gerade bei mir im Team auch eine Veränderung, die eher größer ist und dann zum neuen Geschäftssitzung tragen kommen wird. Wir haben das schon miteinander besprochen und ich habe ähnliche ähnliche Vorbehalte auch gespürt, wie du sie geschildert hast. Und ich merke auch, dass mit diesem Change Prozess Ängste verbunden sind. Es geht ja nicht nur immer drum. Das muss man sich auch mal bewusst machen, dass die Leute irgendwie faul sind und keinen Bock haben, ihrer Komfortzone rauszutreten. Sondern da sind auch Ängste mit verbunden. Schaffe ich das überhaupt? Kriege ich das hin? Das, was ich jetzt die letzten Jahre gemacht habe, da war ich mit erfolgreich. Und jetzt soll ich auf einmal was anderes machen. Gepaart mit den Gedanken. Warum machen wir das denn jetzt eigentlich? Geht es unserem Unternehmen schlecht? Bin ich in Gefahr? Funktioniert hier irgendwas nicht mehr? Ja, das sind Gedanken, die nehme ich wahr. Wie ist das bei dir?

Daniel Hesmer: Brauche ich gar nichts mehr hinzuzufügen. ist genau der Punkt. Eins ist aber dabei wichtig, auch immer wieder zu kommunizieren. Der Wandel wird passieren. Entweder er passiert mit oder ohne uns. Und so offen und ehrlich muss man auch Dinge ansprechen. und da, das ist auch so. man muss schon akzeptieren, auch als Führungskraft, dass der Weg holprig sein kann und holprig sein wird. Gerade in einem Wandel, gerade in einem Change.

Patrick Minßen: Ja, absolut.

Daniel Hesmer: Du kannst nicht erwarten, du in einer kleinen Jolle über den Biggesee schippe und da ist komplett Papierflach. Das ist eher die kleine Jolle auf der Nordsee, wo es auch mal bisschen stürmiger werden kann.

Patrick Minßen: Es gibt ja nicht umsonst den Satz, wer nicht mit der Zeit geht, der geht mit der Zeit. Das ist tatsächlich was, was man sich gerade in der momentanen Situation, in der viele Teams und Unternehmen stecken, wieder mal ins Gewissen rufen sollte. Und ich glaube, an die Führungskräfte gerichtet, es birgt auch eine Chance, dem Team klar zu machen, dass man bereit ist, diese Herausforderungen mit ihnen gemeinsam anzugehen.

Daniel Hesmer: Genau.

Patrick Minßen: und dass man auch alles daran setzen möchte, so im Team zusammen zu bleiben und gemeinsam den Weg weiterzugehen, aber auf eine andere Art und Weise. Und das ist ja auch eine Aufgabe einer Führungskraft, die man nicht unterschätzen darf, dass wir ein Teamgefühl schaffen müssen, das insbesondere in herausfordernden Zeiten trägt. Weil wenn die Sonne scheint, kann jeder gut führen und das Team funktioniert und alle haben sich lieb. Aber in den Momenten, wo es schwierig wird, da zeigt sich erst ob du die Führung richtig gestaltest oder eben nicht.

Daniel Hesmer: Ja, genau. Aber da auch noch mal, das muss natürlich von oben auch mitgetragen werden. Im besten Fall geht das wirklich Hand in Hand. Wenn es anders ist, wird es halt schwierig. je weiter du runterkommst, auch in den hierarchischen Ebenen, wird der Hebel immer kleiner.

Patrick Minßen: Hm.

Daniel Hesmer: Und wenn der Weg holprig schon vorgelebt wird, dann haben die Teams auch keine Chance.

Patrick Minßen: Ja, definitiv. Wir haben ja jetzt in der letzten Folge und auch in dieser ganz viel darüber gesprochen, wie Führung aus der Sicht der Führungskraft aussieht, wie Führung von den Mitarbeitenden empfunden, gegebenenfalls auch unterstützt werden kann. Was wir noch gar nicht so stark betrachtet haben, ist, was kriegen unsere Kunden, unsere Geschäftspartner eigentlich von unserer Führungskultur mit? Kannst uns dazu mal bisschen was erzählen, wie du das einschätzt?

Daniel Hesmer: Das ist in der Tat eine gute Frage, mit der ich mich so... noch gar nicht auseinandergesetzt habe. Aber im... Ich nehme das auf alle Fälle mal mit und reflektiere das auch mal mit dem Team, was die davon mitkriegen. Ich glaube, dass wenn wir unseren Weg weiter beschreiten und auch wirklich die, da bin ich jetzt mal im Vertrieb, die Marktbearbeitung bei uns so anders gestalten, wie wir sie denn gestalten wollen, und das ist ja auch ein starkes Thema mit Führung, werden die Kunden sehr wohl mitbekommen, dass sich was ändert. Dann wird nämlich die Ansprache anders. Das Verhältnis anders, der Austausch anders, die Geschäftsbeziehung anders in einer Art und Weise. auch da ist ja hohes Konfliktpotenzial. Weil auch, und wir befinden uns in der Bauzulieferindustrie, die ist höchst konservativ in vielen Bereichen, gerade aber und vor allem im Bereich der Zusammenarbeit. Du hast Kunden. Du hast ewig Zeit einen Kunden, aber dann muss auch alles so bleiben, wie es ist. Änderst du was, wird es schwierig. Und ich glaube, ist das, was die Kunden dann auch mitkriegen. Also diese Veränderung, die sich dann in der Beziehung auch auftut, im Geschäftsverhältnis, aber natürlich auch in der Beziehung zwischen den Account-Managern und dem Gegenüber auf Kundenseite.

Patrick Minßen: Das ist natürlich ein Thema, was ich auch schon erlebt habe. Und gerade weil wir ja auch eine ähnliche Situation haben, dass wir über Handelspartner arbeiten und wir von denen natürlich auch so bisschen zurückgespielt kriegen, wie sie sich von den Account-Managern, wie wir sie nennen draußen, entsprechend auch betreut fühlen. Und da strecke ich immer so bisschen meine Fühler danach aus, ob die Partner draußen das Gefühl haben, dass die Personen in meinem Team tatsächlich Entscheidungsgewalt haben, Verantwortung tragen. Ob sie in der Lage sind, vor Ort mit den Partnern direkt Entscheidungen zu treffen und die dann auch entsprechend umzusetzen. Das ist nämlich ein Punkt, ist mir besonders wichtig. Ich möchte nicht, dass nach außen hin das Gefühl entsteht.

Daniel Hesmer: Okay.

Patrick Minßen: Da gibt es so einen Chef, der ist irgendwie nebulös da hinten dran, den sehe ich selten. Und jedes Mal, mein Ansprechpartner hier kommt, dann muss er erst mal seinen Chef anrufen und den fragen, ob er dies und das und jenes eigentlich alles machen darf. Es ist so ein bisschen dieses Thema Gesichtswahrung. Das ist zum Beispiel was, wo ich glaube, das spüren die Kunden, wie Führung in diesem jeweiligen Unternehmen funktioniert. Ob da die Freiheit besteht, aktiv mit dem Ansprechpartner Entscheidungen treffen zu können oder nicht.

Daniel Hesmer: Ja, es ist auf alle Fälle, ich meine bei uns im Geschäftsmodell, ich hatte es ja vorhin schon angerissen, die hauptsächlichen Vereinbarungen hinsichtlich Preis, Konditionen etc. ist ein Handelsgeschäft, die werden zentral getroffen. Aber es ist durchaus so, dass wir auch in der neuen Ausrichtung unserer Kommunikation natürlich dann auch auf neue Kundengruppen stoßen, bei denen wir diese Expertise anders antreffen. Und da wollen wir auch in Zukunft schon die Entscheidungsgewalten Stück weit rausholen aus diesem zentralistischen, weil das auch zu nichts führen würde. Also wir haben individuelle Bauprojekte, da muss auch eher individuell entschieden werden. Da kann nicht ein, da kann nicht one size fits all, das funktioniert nicht mehr. Und da bin ich dann bei dir. Das ist natürlich was, was die Kundengruppe die so oder so den Anspruch schon oder das kennt von anderen Marktbegleitern. Wenn wir das dann nicht tun würden, würde das auffallen. Und das würde dann auch gleichzeitig wieder zurückgespiegelt. Also wenn ich mit euch so nicht arbeiten kann, dann arbeite ich mit euch auch anders nicht.

Patrick Minßen: Wenn wir jetzt mal so einen kleinen Blick in die Zukunft werfen, was natürlich immer schwierig ist, weil wir alle keine Glaskugel auf dem Schreibtisch stehen haben, aber ich glaube, als Führungskraft macht man sich schon häufiger mal Gedanken, wo geht der Weg hin, wie oft werde ich jetzt in Zukunft in der Situation sein, dass ich große Veränderungen einführen muss oder wann kehrt mal wieder Ruhe ein? Kontinuität, dass wir das, was wir an Veränderungen umgesetzt haben, dann auch erst mal langfristig tragen können. Glaubst du, dass wir in den nächsten Jahren da extrem häufig Richtungswechsel haben werden? Oder geht es jetzt einfach darum, sich den aktuellen Entwicklungen anzupassen, sich zu verändern, flexibel zu sein und dann den Weg weiterzugehen? Was erwartest du als Führungskraft von der Zukunft?

Daniel Hesmer: Also erstmal glaube ich nicht daran, der Weg, den wir jetzt zum Beispiel in 2026 Erstmals beschreiten und weitergehen. dass der die einzige Wahrheit sein wird. Das wird nicht mehr passieren. Ich bin auch kein großer Freund von langjährigen Budgetplänen. War ich mal, bin ich nicht mehr. Das hat sich ja geändert. Was wir, glaube ich, lernen müssen, ist das nicht mehr so die klassischen Entwicklungen, wir früher hatten, marktbestimmend sein werden, sondern wir jetzt immer auf diese Extreme, die wir die letzten Jahre hatten, schauen werden, in irgendeiner Art und Weise. Auf das Disruptive, was auch passieren wird. Thema KI hat vor drei Jahren noch kein Mensch von gesprochen. Mittlerweile verändert das Märkte, wie wir es noch nie hatten. natürlich multipliziert mit den ganzen Krisenherden, wir weltweit haben, was Einflüsse auf Lieferketten und so weiter hat. Aber ich glaube, dass diese Ereignisse viel mehr das Marktgeschehen aller Branchen bestimmen werden als jetzt kleinere Veränderungen innerhalb einer Branche, die in früheren zu Veränderungen führen mussten, aber nicht in diesem großen Umfang. Also ich glaube, alles, dass wir dass die Zeiträume, auf die wir schauen müssen, kürzer werden, dass wir mehr lernen müssen, auch in diese Agilität zu kommen, dass wir uns als Organisation, als Unternehmen immer in die Lage versetzen, schnell auf Dinge reagieren zu können. Und deswegen auch nochmal, da vielleicht auch der Aufruf, ich bin ein Freund von Teams, auch starre Teams werden uns nicht mehr in Zukunft so helfen können oder weiterentwickeln können, wie das vielleicht mal in der Vergangenheit war. Also wir müssen auch in der Lage sein, auch als Filmskräfte schnellstmöglich Teams so neu zu formen, auf Dinge reagieren zu können. Gerade in, ich sag mal, im Projektgeschäft oder in Projekten allgemein, eben auf diese ad hoc Dinge reagieren zu können als Unternehmen. Das wird natürlich. Ist jetzt immer leicht gesagt, aber wenn natürlich eine Produktentwicklung dahinter hängt und eine Produktion, dann hast du Schleifen, die du drehen musst. Du hast Entwicklungszeiten, du hast Zeiträume, die einfach oftmals nicht mit dem übereinstimmen, wie sich vorne der Markt verändert. Wenn das immer alles parallel gehen würde, wäre ja super. Aber das ist ja so eine gewisse Elastizität. Vorne passiert eine Veränderung. Und dann zieht sich das alles, was im Backend passiert, wie Kaugummi, bis da mal was passiert. Also erstens, ich glaube nicht, dass wir wieder in dieses starre Zeitendenken zurückfallen. Und zweitens, ich glaube, dass Organisationen definitiv in mehr Agilität und Veränderungsmodus kommen müssen, als wir es aktuell haben. Sonst wird es echt schwierig, Dinge zu reagieren. Und was ich natürlich auch in Zukunft sehe, ist eine dritte Folge.

Patrick Minßen: Ja, man merkt schon, das kann man ohne Ende weiter besprechen, dieses Thema, weil es eben so groß ist und weil es eben auch momentan solchen großen Veränderungen unterworfen ist. Und deswegen finde ich es auch gut, dass du insbesondere die Themen Agilität und Flexibilität nochmal angesprochen hast. Dieser interessante Gedankenanstoß Teams auch mal flexibel und nicht so starr zu sehen. Teams auch mal zweckmäßig zusammenzusetzen, fokussiert auf die Herausforderung, die man vielleicht aktuell im Team hat, ist eine ganz, ganz spannende, mit Sicherheit eine Herausforderung, weil wir ja gerade bei uns in Deutschland so die Situation haben, so nehme ich es zumindest wahr, nein, jetzt habe ich schon wieder einen neuen Vorgesetzten. Wir sind ja eigentlich so gepolt, dass wir gerne Kontinuität und Konstanz haben und uns nicht so gerne permanent wandeln. Aber das wird etwas sein, da bin ich ganz bei dir, wo nicht nur wir Führungskräfte, sondern auch unsere Mitarbeitenden sich sicherlich in Zukunft daran gewöhnen werden müssen.

Daniel Hesmer: Ja, und da ist auch und da muss ich sagen, ich bin ja seit über 20 Jahren jetzt in der Baunahenindustrie unterwegs und das hat die Bauindustrie vielen Industrien voraus. Dadurch, dass jedes Bauobjekt irgendwo individuell ist, müssen sich die Teams, sei es ein Bauleiter mit seinem Trupp, es die Ingenieurabteilung in irgendeiner Art und Weise, die haben sich für jedes Projekt müssen, die sich neu einstellen. Natürlich kannst du immer Bausteine von anderen Projekten irgendwo mit einfließen lassen. Aber auch die Beantragung, allein die Zusammenarbeit mit einem Architekten ist so individuell und pro Projekt unterschiedlich, dass du davon lebst, dass Veränderung passiert. Und wenn wirklich jemand was von der Bauindustrie lernen kann, dann das dass wir uns von Projekt zu Projekt auch auf neue Dinge einstellen müssen und trotzdem am Ende ein wunderbares Gebäude entsteht.

Patrick Minßen: Daniel, ich danke dir, dass du uns heute noch mal mitgenommen hast in das Thema Führung im Wandel. Nach wie vor extrem spannend, da kommt eine ganze Menge auf uns zu. Ob es eine Folge 3 gibt, wir werden sehen, Aber ich glaube, es könnte sich lohnen. Ich danke dir vielmals für deine Zeit, mein Lieber.

Daniel Hesmer: Bleibt spannend. Genau. Patrick, vielen herzlichen Dank und wie gesagt, das Thema ist omnipräsent und wird es auch weiterhin bleiben. Vielen Dank für die Zeit und sehr auf bald.

Patrick Minßen: Und wenn ihr gerne mehr über Daniel Heßmer erfahren wollt und das, was er so macht, dann geht doch mal in unsere Show Notes. Dort findet ihr den Link zu Daniels LinkedIn Profil, auf dem ihr mit Sicherheit auch eine ganze Menge Informationen zu dem Buch Führung im Wandel findet, das ich euch wärmstens ans Herz legen kann, wenn ihr Führungskräfte seid, Führungskräfte werden wollt oder euch auch einfach für die Herausforderungen von Führungskräften Bleibt stark. Alles Gute für die Zukunft. Daniel, mach's gut. Schönen Tag noch. Ciao, ciao.

Daniel Hesmer: Danke dir, Patrick.