Führen ohne Kontrolle – warum Vertrauen im Sales stärker ist als jede KPI

Ailyn: Management is about persuading people to do things they do not want to do, while leadership is about inspiring people to do things they never thought they could. Das ist ein Zitat von Steve Jobs und ich finde eine wunderschöne Unterscheidung zwischen Management und Leadership. Man kann sich schon fast denken, worum es heute geht, aber erstmal herzlich willkommen bei UNGFILTERT, der authentische Sales Podcast mit meiner Wenigkeit und dem lieben Björn wie immer. Und wir haben heute einen Gast dabei, den lieben Fabian. Hi.

Fabian: Hallo!

Ailyn: Schön, dass du dabei bist. Es soll halt das Thema Führung gehen. Bevor wir da reinsteigen, Fabian, sag doch mal in ein paar Worten, wer du bist, du bist und wie du sales.

Fabian: Wer ich bin? Ich bin Fabian, mittlerweile 50 und bin bei meiner Bundeswehrzeit in die Rolle der Führung geschlüpft. Denn nach meiner Ausbildung habe ich mich entschieden zur Bundeswehr zu gehen und die Offizierslaufbahn einzuschlagen. Das heißt, ich relativ früh in die Führungsrolle eingeführt. nach der Bundeswehrzeit bin ich so in die Sales-Rolle irgendwie gerutscht bei einem amerikanischen Unternehmen, in dem es nur Sales, Sales, Sales ging. Und da ich aber ursprünglich aus der Logistik komme, dachte ich so, Sales und Logistik zu verbinden, das ist super. Und irgendwie bin ich dann wieder bei dem jetzigen Unternehmen, bei dem ich bin, in die Führungsrolle reingerutscht, ohne da ich das so wollte. Es hat sich ergeben und das mache ich jetzt erfolgreich oder nicht. Aber der Björn kann bestimmt was dazu sagen. Der kennt mich in dieser Rolle seit ja so fünf Jahren, ungefähr sechs Jahren.

Ailyn: Sehr schön. Die Führungsrolle lässt dich also nicht los, Fabian. Auch wenn du es nicht geplant hast, scheint das trotzdem dein Schicksal zu sein. Das finde ich schon mal nicht schlecht. Ich glaube fast die Führungsleute, die nicht von Anfang immer geplant haben, die Führung zu übernehmen, sind auch die, die es am besten machen. Es soll das Thema Führung und Vertrieb gehen. Und wir wollen so bisschen in die Richtung gehen. Kontrolle, Motivation und wie herrscht vielleicht ab und zu Micro-Management und wie kann man das aber vielleicht auch einfach vermeiden, aktiv aus der Führungsperspektive. Fabian.

Bjørn: Haha!

Ailyn: Ich habe schon eine Ahnung, aber sag doch mal, warum ist das Thema für dich so eine Herzensangelegenheit mit Kontrolle und Motivation, was dahintersteht, wenn es Führung geht?

Fabian: Es ist eine Herztesangelegenheit aus dem Grund, Sales kennen wir alle, wir sind ja im Sales, das ist immer hohe Ziele, sehr gepusht und desto weiter weg du von diesen Zielen bist, desto höher wird der Druck im Sales. Und ganz oft habe ich so die Empfindung, den Druck erzeugt man oder versucht, zu kontrollieren und die Zielerreichung, indem man diese der Kontrollschraube immer weiter anzieht, dadurch aber bei den Leuten, die wirklich im Zelt sitzen und den Zelt am Ende machen, ganz viel bewirkt und viele merken gar nicht, was sie diesem Anziehen dieser Schraube bewirken. Und deswegen ist es für mich eine Herzensangelegenheit. Ich versuche in meiner Position so ein bisschen diesen Druck wegzunehmen. Das klappt bedingt. und ich merke halt, dass ich nicht alles falsch damit mache, was ich... Ja.

Bjørn: Mikro-Management, hatten es ja auch schon mal als Thema relativ früh, ich. Aileen war eine unserer ersten fünf Folgen oder so. Jetzt haben wir zwei ja eine gemeinsame Vergangenheit und wir haben ja auch bisschen was erlebt in der Zeit, was ich sehr schön finde. mich hat das sehr geprägt. hat das, mich hat also gerade auch dieses Thema Druck in den 30 Jahren, in denen ich Sales mache, schon sehr beeinflusst. Mich hat es teilweise belastet, mich hat es teilweise gepusht auch.

Fabian: Mhm.

Bjørn: Wenn es ein positiver Druck war, man ja auch ehrlicherweise sagen. Was mir aber eigentlich immer noch mehr oder was für mich eigentlich immer besser war, war relativ viel Freiheit und viel Vertrauen darin, dass ich weiß, was ich tue. Jetzt gibt es natürlich Menschen, können damit gibt Menschen, die können damit nicht Was würdest du sagen, wie kriegt man das hin? Gerade wenn man vielleicht auch relativ frisch ist als Führung. Du hast es ja auch gerade gesagt. bist da.

Fabian: Hm?

Bjørn: Damals ja auch bei Timo komme ich weiß das noch so bisschen reingerutscht worden. Reingerutscht worden und musste es dann machen. Wie ist das so, da so diesen goldenen Mittelweg zu finden?

Fabian: Ich weiß gar nicht, ob es diesen goldenen Mittelweg wirklich gibt. denke mal, jeder muss seinen Weg finden. ja, also ich persönlich, ich muss immer mit mir selber zufrieden sein und muss am Ende des Tages ins Spiegel gucken können und sagen können, ja, okay, ich habe alles Mögliche gemacht, für das ich verantwortlich bin oder für was ich machen soll. Was ist denn überhaupt meine Rolle als Führungskraft? Meine Rolle als Führungskraft ist meiner Meinung nach, mein Team zum Erfolg zu bringen und gucken, kann ich den Weg dazu ebnen und kann ich sie dorthin coachen? Ich kann sie auf gar keinen Fall motivieren, wenn gar keine Motivation vorhanden ist. Das ist schon mal so eine Sache. Den Weg ebnen ist bedingt, weil du hast Unternehmenstrukturen, an denen kannst du nicht immer alles rütteln. Zum Beispiel jetzt bei TimoCom haben wir eine neue CRM Einführung. Wusste jeder von Anfang an, ein neues CRM komplett neu umstellen. Es bremst die Mannschaft absolut aus. Also da ist nicht nur die Handbremse angezogen, sondern die Handbremse und der Fuß geht einmal auf die Bremse komplett. Also du machst eine Vollbremsung und musst dann im dritten Gang anfahren. Wer das schon mal mit einer Handschaltung gemacht hat, weiß, wie das Auto ruckelt. Das heißt, die Prozesse kann ich nur oder diesen Weg kann ich nur bedingt ebnen. Was ich aber auf jeden Fall machen kann, ist coachen und ich kann die Leute dazu erziehen, selbst auf Ideen zu kommen und sich selber weiter zu helfen. guter Vertriebler braucht mich nicht, alles vorzukauen. Das ist auch nicht meine Rolle. Das musste ich auch am Anfang mitlernen, weil ich ja selber aus dem Vertrieb, dieser Rolle jetzt auch in dem jetzigen Unternehmen bei TimoCom komme. Wenn du aus dem gleichen Boot kommst, ist es immer einfach, die Lösung schon vorweg zu kauen und zu sagen, so ist es. Das motiviert nicht. Das hilft auch denjenigen, die Erfolg haben, wollen gar nicht so weiter. Es hilft denjenigen, die sich auf so einer Welle ausruhen.

Fabian: die bringt das weiter, weil sie sagen, super, ich muss nicht so viel machen. Es ist aber dann auch keine Entwicklung bei den Leuten drin. Und das musste ich auch erst verstehen, Loslassen, auch mal das Ergebnis nicht beeinflussen können, Vertrauen und wirklich, und das sehe ich heutzutage als als Führungsrolle und auch auf dieses, wie kann ich das Team weiter motivieren, das Team auf jeden Fall entwickeln oder jeden Mitarbeiter, weil Und da kommen wir jetzt dazu, auch mein Team aus sechs Vertrieblern, das ist nicht eine Herausforderung, die ich habe, sondern ich habe da sechs Herausforderungen. Jeder ist individuell und der eine braucht ein bisschen mehr davon, der andere ein bisschen mehr davon. Der andere braucht ganz viel Freiraum, braucht eigentlich eher so einen Brainstorming-Austausch und lasst ihn selber anhand von dem

Bjørn: Mh.

Fabian: worüber ihr redet, die Lösung komplett selber finden. Ein anderer braucht eher so, ich ebne schon mal den Weg, also ich mache dir den Weg frei, ich schlage dir den so im Unterholz frei, aber wie oft du den gehst und wie asphaltiert der nachher wird, deine Sache. Also das ist immer ganz individuell und das ist auf der einen Seite auch das Spannende an der Führung, was ich heutzutage finde, das ist aber auch gleichzeitig diese extreme Herausforderung, die man hat. Deswegen diesen goldenen Mittelweg. Eileen, leider gibt es den für mich nicht.

Ailyn: Es ist ganz interessant, was du sagst, weil wir sprechen ja mittlerweile wirklich recht viel über Führung. Und was ich super finde, weil ich finde, ist ein Thema, wo wir noch lange nicht genug darüber sprechen. Und tatsächlich war es bis jetzt so, dass alle schon auch ein bisschen aus derselben Richtung kommen und alle Führung auch immer mit selben Dingen assoziiert haben. Ich habe wieder rausgehört. Vertrauen, Charismatisches Loslassen, wenn wir jetzt an die Folge Patrick und Anja Grüße gehen rausdenken.

Fabian: Mhm.

Ailyn: Kontrolle abgeben in Form von ich muss auch mal die Leute machen lassen, Fehlerkultur fördern, Raum dafür geben. Und du auch was gesagt von individueller Entwicklung und Wachstum. Jetzt hätten wir nichts darüber zu sprechen, wenn es da draußen nicht eben nichts geben würde, die eben sagen, nee, Kontrolle und Micromanagement. haben, und die würden sich ja auch hinstellen und sagen, dass sie per se wahrscheinlich gute Manager sind. Manager, Lieder, wie auch immer sie es dann definieren möchten. Und dass das der richtige Weg ist, den zu gehen. Wo siehst du denn wirklich, Fabian, dass das ihm nicht der richtige Weg ist? Also jetzt vielleicht für dich persönlich, aber auch weil du Erfahrungen in Teams damit gemacht hast und Unterschiede auch sehen konntest, dass der Stil, den du hast, wo ich total mitgehe, viel besser ist als diese Kontrolle und das Micro-Management.

Fabian: Also ich sehe das eigentlich in den letzten, gerade in letzten fünf Jahren in meiner Rolle als Führungskraft. Meine besten Vertriebler waren die, die die KPIs, die vorgegeben waren, nie erfüllt haben. Also ich bin im klassischen Telefonverkauf tätig. Wir besuchen keine Kunden, wir telefonieren mit den Kunden, wir beraten die Kunden, wir machen alles am Telefon. Im Telefonverkauf ist halt eine KPI Telefonzahlen. Dann gibt es noch die Telefonzeiten und so weiter. eine Telefonzahl, ja, die kann ich ganz leicht, wenn ich eine KPI vorgebe, dann kann ich es schnell kontrollieren und kann ablesen, wie ist die und dann muss ich das nur noch vergleichen, wie ist der Erfolg. Erfolg liegt da drüber, dann ist die KPI schon in Ordnung, liegt da drunter, vielleicht ist die KPI nicht richtig, ist er gut, dann rede ich gar nicht drüber. Nur merke ich das an meinen besten Vertrieblern, das sind meistens die mit den wenigsten Telefonzeiten, die einfach für sich einen Weg entdeckt haben. wie sie telefonieren, dass sie ganz anders telefonieren. Derzeit habe ich auch Leute bei mir, die haben in ihrem Erstgespräch, die klären wirklich alles ab. Der Kunde ist beim Auflegen vom Erstgespräch komplett abgeholt. Er weiß, was auf ihn zukommt, wer die nächsten Kontakte bei ihm sind, wie der ganze Sales-Prozess abläuft und vor allem auch, was der Preis ist. Also es ist wirklich so alles abgeklärt. Dadurch braucht dieser Mitarbeiter nur ein Telefonat und danach die restlichen. Und andere brauchen vielleicht zwei, drei mehr. Nur wenn ich jetzt diesem Mitarbeiter, der wirklich in einem Telefonat alles abklärt, was andere in drei, vier Telefonaten brauchen und dem sage, hey, du musst mehr telefonieren. Was macht er? Er geht mit seiner erfolgreichen Arbeit, die er jetzt hat.

Fabian: die versucht er dann zu zerstückeln, weil er unbedingt irgendeine KPI erreichen möchte, dieser KPI gerecht zu werden. Erstmal versteht er das überhaupt nicht, wieso er es machen soll. Da ist schon mal die erste Diskrepanz. Die zweite ist, er zerstückelt jetzt sein erfolgreiches Gespräch und wird dadurch nicht mehr erfolgreich oder nicht mehr so erfolgreich. hinterfragt sich auf einmal selber, was er vorher nie machen musste. Und ich habe das Problem nur auf einer ganz anderen Ebene. jetzt muss ich vielleicht sogar noch seelischen Aufbau irgendwie leisten, versuchen, die Person per se zu retten, anstatt den Vertriebler zum Erfolg zu verhelfen.

Bjørn: Hahahaha

Fabian: Die ganz obere Führungsebene ist es halt immer leicht, dieser KPI-Schraube zu drehen, weil sie gucken sich natürlich nur immer ein Team an. Das ist auch ganz normal. Je weiter oben du bist, desto strategischer guckst du und desto nicht individueller kannst du reingehen und dir das Ganze angucken. Dafür gibt es auch unterschiedliche Team-Ebenen oder Teamleiter-Ebenen, Führungskräfte-Ebenen. Den musst du aber auch vertrauen. und du hast sie eigentlich, entweder hast du sie eingestellt und vertraust ihn oder du hast sie eingestellt, vertraust sie nicht, dann löst dich bitte von ihnen. Dann befreie dich von diesen Führungskräften oder du hast sie eingestellt und ja, du vertraust ihn immer noch, dann tue es auch. Also das ist so mittlerweile meine Einstellung und ich sehe das immer dann, wenn der Erfolg halt nicht da ist, wird gerne an solchen Schrauben gedreht, weil man dadurch auch sehr viel erklären kann. Also der Erfolg ist weg. Meistens sind es ja dann die Guten, die wenig telefonieren oder die diese KPI schon per se nie erreicht haben. Und dann ist diese Diskrepanz in den KPI. Und jetzt kannst du natürlich sagen, wir schrauben die an und dadurch wird es besser. Jetzt verlierst du aber die Guten und du hast ein paar immer dabei, die so auf dieser Welle, weil ich ja anfangs gesagt habe, mitschwimmen und Ja, die werden sogar besser, wenn du die KPIs anziehst. Das heißt, Ergebnis wird jetzt erst mal, gleich ziehst du sie so bisschen an, weil der Gute hat ja noch seine Pipeline, die ist ja nicht von heute auf morgen weg. Aber der, der diese Herausforderung hat, der schraubt jetzt seine KPIs hoch, der holt ein, zwei Verträge mehr raus und das sieht erst mal so aus, als ob die Verträge nach oben gehen. Und alle sagen, Mensch, richtig, die KPIs-Schraube, das ist die, die wir brauchen. Und jetzt wird die noch weiter angedreht. Und irgendwann knallt es halt, weil der Gute hat seine Pipeline nicht mehr und der sackt komplett ab. Aber der, der so ein, zwei Verträge mehr geholt hat, kann dieses Abfallen überhaupt nicht mehr auffangen. Und das ist für mich immer so schwer dann auch nach oben hin zu rechtfertigen, zu erklären, zu verteidigen, dass Führung oder KPI oder Kontrolle eine ganz individuelle Sache ist.

Bjørn: Total.

Fabian: Ich kenne ja auch Björn aus meiner Zeit. Er hat das auch bei uns schon damals erlebt, dass die KPI-Schraube gedreht wurde. Bei Björn habe ich auch immer gesagt, Björn, mach und wir müssen so ein bisschen das Ergebnis der KPI-Schraube verschönern, aber mach mal. Ich habe, glaube ich, auch dir versucht, sehr viel Freiheiten zu lassen. Wir haben zwar über diese KPIs, über die Zahlen gesprochen, aber es gab, das habe ich dir auch immer gesagt,

Bjørn: Ja.

Fabian: Wir sprechen darüber und dann haken wir beide das Thema ab und du machst so weiter, wie du weiter gemacht hast, da den Druck rauszunehmen. Auch Björn ist so einer derjenigen gewesen bei mir, mega Verkäufer, mega zielstrebig, mega auf den Punkt genau. Und wenn ich dann gesagt hätte, Björn, ruf mal doppelt so viel an wie jetzt. Erst mal hätte er gesagt, hier, du bist doch bescheuert. perform jedes Mal über, was willst du von mir? Und zweitens, wenn ich das durchgezogen hätte, hätte er komplett geblockt und hätte gesagt, wisst was? Geld über Performance ist mir völlig egal. Jetzt mache ich meinen Job, wie es auf dem Papier irgendwo steht, ich mache Anrufe. Aber das Ergebnis ist mir auch egal. Und ich glaube, wir haben alle so so oder wenn du ein wirklich guter Verkäufer bist. dann hast du eine intrinsische Motivation, irgendwas zu erreichen. Das Geld ist gar nicht diese Motivation. Natürlich triggert Geld auch. Das ist auch schön, wenn du in einem Monat richtig viel verdienst und im Neuesten wieder, weil du überperformst und das auch merkst. Aber das ist nicht alles. Aber das ist eher das Ergebnis von der intrinsischen Motivation. Die intrinsische Motivation ist, du möchtest ein gutes Ergebnis liefern. Und das ist automatisch ist das dann in einem sichtbaren guten Ergebnis, wenn du aber diese intrinsische Motivation nimmst. Also da muss das Geld schon wirklich hoch sein, dass du da sagst, jetzt gehe ich über mich selber und blockiere mich. Das geht aber auch, wie gesagt, auf eine gewisse oder für eine gewisse Zeit nur gut und irgendwann bist du einfach durch und hast gar keine Lust mehr. Also dann raube ich eher. den Leuten, die Spaß am Sales haben, den Spaß am Sales als den Erfolg ihnen zu bringen oder auch dem Unternehmen, für das ich arbeite.

Bjørn: Hm. Total, Weißt was mir die ganze Zeit durch den Kopf geht? Ich bin ja mittlerweile schon seit ein paar Jahren in der gleichen Situation wie du. Und ich habe am Anfang super lange gebraucht, genau das, was du mir zugestanden hast, selber zu verstehen. Das ist so, weil das erste, was ich denke, wenn du mir sagst, na guck mal, der ist nach drei Stunden fertig am Tag und hat sein Ziel erreicht, ja dann mach ich ihm doch sein Ziel ein bisschen höher, dann muss er vier Stunden arbeiten und wir haben alle was davon.

Fabian: Mh.

Fabian:

Fabian: Na?

Bjørn: Das ist die Kehrseite der Medaille. So und ich habe unwahrscheinlich lange gebraucht zu verstehen, wofür stelle ich eigentlich jemanden ein, wofür bezahle ich ihn und was erwarte ich von ihm. Und ich weiß nicht, wie du das siehst, aber für mich ist eins meiner Haupt-Learnings und das haben Eileen und ich auch schon häufiger mal festgestellt. Wir stellen ja eigentlich im Sales jemanden ein für wie normal auch, okay, der arbeitet acht Stunden, weil wir haben halt Zeitverträge blöderweise und wir können nicht nach Ergebnis einstellen, aber

Fabian: Hm?

Bjørn: Dafür, also das ist das, was ich von ihm erwarte und dafür zahle ich ihm 100 Prozent, einfach mal bei dieser vollen Zielerreichung zu bleiben. jetzt ist ja dieses Thema Überperformance ja zum Beispiel, das heißt ja rein theoretisch, ich würde jemanden einstellen und würde 120 Prozent erwarten. Jetzt gibt es Menschen, die brauchen für 100 Prozent acht Stunden und es gibt Menschen, die brauchen für 100 Prozent drei Stunden.

Fabian: Hm?

Fabian: Hmm?

Fabian: Hm?

Bjørn: Und ich habe selber fürchterlich lange damit kämpfen müssen, der Zeit zu verstehen, dass auch das völlig in Ordnung ist. musste zwischendurch, ich hab immer wieder, immer, immer, immer wieder, wirklich immer wieder daran gedacht, worüber wir so oft gesprochen haben in der Zeit auch, weil das für mich einfach ein Riesen-Learning war. Das ist einer der Gründe, warum ich es auch immer wieder betone, dass mich das so geprägt hat, ich genau diese Erwartungshaltung, die du dann irgendwann hast, natürlich zwangsweise, das musst du erstmal irgendwie im Kopf gedreht bekommen, dass du ja... Was erwarte ich eigentlich? Ich erwarte 100 Prozent, dafür zahle ich. So. Und wenn du 100 Prozent... Wenn die Krankenschwester ihren Job in drei Stunden machen könnte, würde sie ihn garantiert auch in drei Stunden machen wollen. Geht aber nicht. Das ist einfach ein anderer Job und der wird anders... Das ist halt die Geschichte dabei. Deshalb, finde, wir müssen rauskommen aus dieser Vergleichbarkeit auch so bisschen, das irgendwie auf einen vernünftigen Level zu stellen. Aber das war für mich echt meine größte Herausforderung, als ich angefangen habe.

Fabian: Mhm.

Bjørn: selber ein Team zu haben, selber Leute zu haben und dann wirklich zu sagen, ja, okay, da ist jemand, der macht das in drei Stunden ganz easy. Und dann irgendwann zwischendurch dachte ich mir, warte mal Björn, wie viele Stunden hast denn du früher so gearbeitet teilweise? Und dann dachte ich so, immer war Fabian immer, genau das, was du gerade sagtest, ein Gespräch, wir reden mal kurz über KPIs und du weißt, du hast eine Stunde zu wenig. Telefonzahlen, genau richtig, und Zahlen sind auch nur 50 Prozent, aber wir haben jetzt darüber geredet, haben wir dran.

Fabian: Ja.

Bjørn: Das ist ganz ehrlich, mein schwierigstes Learning gewesen zu begreifen, dass das ja, dass das voll okay ist, wenn jemand das in drei Stunden schafft, weil dafür habe ich ihn eingestellt für das Ergebnis.

Fabian: Aber vergleich das mal mit, nicht mit der Krankenschwester, vergleich das mal mit dem Arzt, der eine OP durchführt. Der kriegt für seine Herz-OP Summe X. Ich weiß noch, als ich damals den Blindarm rausgenommen bekommen habe, das war in Brasilien, da gab es keine Bettenbelegschaft. Also du hast Summe X bezahlt, egal wie lange du im Krankenhaus warst danach. Ich glaube, die hat damals 10.000 DM gekostet, den Blindarm rauszunehmen. Ob der das jetzt in einer Stunde macht oder in drei Stunden,

Bjørn: Hm?

Bjørn: Hm?

Fabian: Du zahlst das Gleiche. Und das ist ja heute auch bei einer Knie-OP. Du zahlst ja das Gleiche, ob die Knie-OP jetzt komplizierter ist oder nicht. Der Chirurg, der da schnibbelt, der bekommt genau das Gleiche. Die Krankenschwester wiederum, die kriegt, muss ihre 8-Stunden-Schicht machen oder sehr wahrscheinlich dann doch länger. Aber wenn die OP halt eine Stunde dauert, dann ist sie nach einer Stunde schon mal aus der OP raus und kann ihren Kaffee genießen, dauert die drei Stunden.

Bjørn: Ja.

Fabian: muss sie halt drei Stunden bleiben. Und im Sales ist es ja genau das gleiche. Wir stellen, wie du gesagt hast, jemanden ein mit einer Erwartung, das bringt die Durchschnitt-Salesperson uns. Das ist also die wir erwarten. Und jetzt hast du in einem Team halt jemand, der ist ein bisschen schwächer und du hast jemand, der ist bisschen stärker und deswegen willst du halt, dass die Summe halt x ergibt. Jetzt hast du aber jemanden, der wie du gesagt hast, in drei Stunden x erbringt. Und dann ist es ganz, also dann hat er das Ziel, wofür er unterschrieben hat, erreicht. Deswegen, ich mag dieses Wort Überperformance auch überhaupt nicht. Weil es ist, weil was ist denn Überperformance? das, jetzt kommt es drauf an, wenn er danach den Stift hinlegt, ja, und das ist ein Learning, das glaube ich, das ist manchmal für mich auch schwer. Wenn ich dann sehe, dass die Leute durch die Gegend rennen oder auch mal bei Teams auf Gelb sind lange.

Bjørn: Mhm.

Fabian: Das sieht man natürlich im Homeoffice und im Homeoffice ist es glaube ich noch schwieriger dieses Loslassen, weil du ja da auch nochmal in die vier Wände der Person eingreist, wenn du es jetzt ansprichst. Aber wenn die Person wirklich ihr Ziel erreicht hat, dann hat sie das getan, was du von ihr verlangst, zu 100 Prozent. Und dann gibt es gar nichts zu rütteln. Und wie du gesagt hast, wenn sie es nach drei Stunden schafft, dann muss ich mich eher als Führungskraft fragen, war das Ziel, was ich ihr gegeben habe, angemessen?

Bjørn: Hm? Mhm.

Fabian: Da muss ich natürlich, also ich kann jetzt auch nicht sagen, super, du hast es in drei Stunden gepasst, gepackt, jetzt gebe ich dir x mal zwei, dann brauchst du mindestens sechs Stunden dafür, aber bekommst das gleiche. Genau, da sind wir wieder beim Durchschnitt. ich erwarte was und wenn jetzt jemand intrinsisch von sich aus sagt, hey, ich habe nach drei Stunden x erreicht, das ist in Ordnung.

Bjørn: Das wäre der nächste Punkt.

Fabian: und ich gucke jetzt auf dem Fenster oder ich gucke mal ein YouTube-Video oder was weiß ich. Ja, dann ist es immer schwer dieses Loslassen. Aber wieso ist das schwer? Das ist ja nur dann schwer, weil du hast noch den anderen, der x- irgendwas erreicht hat. Und du als Führungskraft willst natürlich auch dein x erreichen. Aber jetzt darfst du nicht die Person einzeln vermischen und auch in den gleichen Pod werfen. Jetzt musst du halt individuell gucken. Du musst halt mit der Person die x-

Bjørn: Mhm.

Fabian: eins oder so erreicht hat, mit der musst du sprechen, mit der musst du gucken, wie kann ich dich unterstützen, dass du x auch erreichst am Monatsende? Und die Person, die x erreicht hat schon, mit der spreche ich und fragt, also versucht zu gucken, okay, hast du Interesse daran, x plus zu machen? Was brauchst du aber, x plus zu machen? Weil einfach zu sagen, performa über ist für mich das Schlimmste, was es gibt, das Demotivierendste, was es gibt. Auch wenn das natürlich fürs Endergebnis generell schön ist, ja auch für das Unternehmen. Aber es demotiviert den Mitarbeiter, wenn das so so eingefordert wird. Und da gucke ich eher, was motiviert den Vertriebler? Wie kann ich ihn unterstützen, dass er sagt Mensch, X plus irgendwas dazu habe ich Bock. Also das muss von ihm rauskommen. Ja, deswegen, wir kennen es beide.

Bjørn: Mhm.

Bjørn: Ja.

Fabian: Wir waren beide in der gleichen Situation und jetzt bist du in der Situation, der ich war. Das freut mich immer wieder.

Bjørn: Ja voll. Ja hat mich eingeholt.

Ailyn: Aber ich finde es gut, du sagst Fabian, weil das ist so bisschen das, was ich auch vermisse. Ich ja Sales noch nicht so lange, aber ich würde trotzdem behaupten, Hey, Überperformance ist etwas, von einem selbst kommt. Aber es ist ja mittlerweile das Minimum, was erwartet wird. Und für mich persönlich ist es sehr schwer. Überperformance ist für mich nicht greifbar. Wenn mir jemand sagt, das ist dein Ziel, 100 Prozent, das kann ich greifen. ist eine Zahl, ich weiß nicht, da muss ich gucken, wie ich dahin komme. Aber Überperformance kann ja mal...

Fabian: Hm.

Ailyn: wenn es wirklich teamabhängig ist, dann mal sein, mal muss ich 110 Prozent leisten, mal muss ich 230 Prozent leisten. Das ist ja auch dann immer wieder individuell. Und das ist halt auch diese Motivation, die man selber ja gar nicht haben kann. Vor allen Dingen, ja, ich werde dafür bezahlt. Aber diese Überperformance ist in erster Linie dann eigentlich gar nicht für mich, sondern sie ist ja eigentlich für jemand anderen, für mein Teamlead, für den Kollegen, der das vielleicht mal jetzt das Quartal schlechter war.

Fabian: Mhm.

Ailyn: Per se, wenn wir über Teamwork ja auch sprechen, ist es ja erstmal nichts, wo jetzt eigentlich auch Kollegen sagen würden, ey, Quatsch, natürlich supporte ich und Support sieht im Sales jedenfalls auch so aus. Aber auch nur bis zu dem Minimum oder der Grenze, was sind auch meine Kapazitäten, weil wir kommen so bisschen in diese, wir mal so einen Quartal jetzt theoretisch. Eigentlich ist ja da, wir bauen uns alle im letzten Quartal, am letzten Monat irgendwie was auf, haben dann die Möglichkeit, die ersten zwei Monate vom Quartal abzuarbeiten und dann

Fabian: Mhm.

Ailyn: Im dritten Monat sind wir alle schon durch und ich kann wieder von vorne anfangen, mir das aufzubauen. So in der Theorie. In der Praxis sieht es selten so aus. Und dann kommt eben dieser Punkt, ich soll jetzt überperformen, dann kommt ja auch, selbst wenn ich irgendwo annehrend an diesem Rhythmus wäre, alles durcheinander. Und ich muss mich auf andere Leute einstellen. ich kann mich, und da kommen wir auch dahin, individuelle Wachstum, individuelle Entwicklung. Ich kann mich ja gar nicht auf mich einstellen, sondern ich stelle mich eigentlich nur auf andere ein. Und wenn man das weiter spinnt, dann ist im Team eigentlich jeder auf den anderen eingestellt, nur niemand auf sich selbst.

Fabian: Hm?

Fabian: Mhm.

Ailyn: Und da kommt für mich eben Führung wirklich extrem krass auch ins Game rein, weil eine Führung eben dafür sorgen muss, dass sich alle gegenseitig unterstützen. Aber gleichzeitig eigentlich jeder erstmal nur auch auf sich guckt. Und die Führungsposition so ein bisschen der Strippenzieher ist aber im positiven Sinne. Es wird aber ziemlich viel anders gelebt, so meine Erfahrung.

Fabian: Hm.

Fabian: vollkommen richtig. es wird komplett anders gelebt. Also ich habe natürlich auch in meinem Team welche, überperformen und welche, die unterperformen. Die, überperformen, die nehme ich niemals in die Verpflichtung, die anderen auszugleichen. Ich spreche zwar an, also wir sprechen sehr offen über die Zahlen bei uns in den Team Meetings. Auf der einen Seite auch

Bjørn: Ganz wichtig, ja.

Fabian: diejenigen, die wirklich ihr Ziel schon erreicht haben oder auf einem super Weg sind, auch mal positiv darzustellen, zu sagen, der hat jetzt XY schon erreicht. Und auch die, die es noch nicht erreicht haben, so ein bisschen zu pushen, zu sagen, guck mal, andere Kollegen von dir, sitzen im gleichen Boot, die haben es geschafft. Jetzt muss ich natürlich auch als Führungskraft gucken, was mache ich mit diesen Informationen weiterhin. Denjenigen, unterperformt, den muss ich jetzt gucken, dass ich ihn bisschen coache, dass ich ihn an die Hand nehme, ist falsch, aber mich neben ihn setze, ihm den Rücken stärke und sage, okay, was brauchst du jetzt individuell, Gas zu geben, sozusagen dein Ergebnis auch zu erreichen? Klappt mal gut, mal schlecht, gebe ich zu. Und auf der anderen Seite versuche ich natürlich denjenigen, der schon sein Ziel erreicht hat, der positiv dargestellt wurde, zu sagen, so sieht das Teamziel aus, wenn du noch was machen kannst. Super. Wenn nicht, ist auch alles super. Also ich versuche da auf jeden Fall, den Druck komplett rauszunehmen. Ich möchte nicht, dass dieses Teamziel ihm als Druck aufgebürdet wird. Dann ist er da, was du eben geschildert hast, Aileen. Er ist auf einmal dabei, kompletten Sales Cycle

Bjørn: Mhm.

Fabian: komplett umzumodeln für jemand anderen und das ist er nicht mehr und dann irgendwann entweder ist er durch, dann sind wir bei diesem typischen Burnout-Syndrom oder er verliert den Spaß komplett an Sales und liefert nicht mehr, also bringt im Endeffekt keinem was und ihm auch nicht. Weil er nimmt es dann mit nach Hause, es ist nach Feierabend damit beschäftigt, vielleicht noch in der Beziehung. Also da ist ja ein Rattenschwanz dann dahinter. Ja, für mich ist es immer sehr herausfordernd, weil ich kenne sehr viele aus meinem Team, seitdem ich bei dem Unternehmen arbeite und wir saßen alle im gleichen Boot, wir saßen im gleichen Zimmer, wir haben zusammen telefoniert. Ich weiß, wie die telefonieren. Ich kenne deren Stärken und Schwächen fast in- auswendig. Seit acht Jahren begleite ich die. Mal habe ich das Team gewechselt, jetzt sind sie wieder alle bei mir, Odi und Daniel.

Bjørn: Vielen Dank.

Fabian: sagen die auch noch was, Björn. Und die erzählen mir natürlich auch sehr viel privat noch, weil wir treffen uns ab und zu mal auch auf privater Ebene. Und da bekomme ich ganz, ganz viele Sachen dann mit, die ich vielleicht als Führungskraft von einem nicht erfahre, den ich wirklich nur von acht bis 17 Uhr sehe. Wobei auch da versuche ich schon.

Bjørn: Mhm.

Fabian: sehr offen zu sein und sehr viel Vertrauen auch entgegenzubringen. Und das musst du als Führungskraft auch sein. Also du musst auf jeden Fall Empathie mitbringen. Du musst dich für deinen Mitarbeiter individuell interessieren. Dann bekommst du schon sehr viel mit und du bekommst auch manche Sachen mit, die möchtest du eigentlich gar nicht mitbekommen. Ja, weil es ist ganz, ganz schwer, weil es sind ganz oft persönliche Sachen, weil wir sind acht Stunden auf der Arbeit. 8 Stunden schlafen wir vielleicht noch, dann haben wir noch 8 Stunden in unserem anderen Leben, wofür wir eigentlich arbeiten, solange wir nicht der Unternehmer sind. Das heißt, solange du angestellt bist, dann das tust du ja, irgendwas anderes zu erreichen. Und wenn du dann ein Drittel dieser Zeit dort verbringst, dann bewirkt es auch sehr viel oder du nimmst es sehr sehr mit in die anderen Bereiche. Und da ist es schon wichtig für mich, dass du ja Empathie entgegenbringst deinen Mitarbeitern und deine Mitarbeiter auch verstehst und vor allem Vertrauen entgegenbringst. Und als Führungskraft musst du immer Vertrauensvorschuss geben. Also das ist so was, was ich auch lernen musste und wo ich auch manchmal knabbern muss, wo ich sage, hey, ich muss jetzt vertrauen. auch wenn ich es persönlich anders machen würde in dem Moment. Sei es, weil die Performance nicht so passt, wie ich sie mir gerne wünsche. Aber dann bringt es nichts, KPI-Schraube sofort hochzudrehen, sondern jetzt muss ich weiter vertrauen und muss in die Gespräche gehen. Muss mit der Person gucken, hey, woran liegt es denn? Was brauchst du genau? Ist es wirklich die KPI-Schraube, die du brauchst? Brauchst du irgendwie ein anderes Coaching, was dir hilft, dich zu verbessern? Ja und dann... Das ist ganz, ganz wichtig, dass du so was mitbringst. Aber dadurch kriegst du natürlich auch sehr viele Informationen, die nichts mit dem Job nur zu tun haben, weil du erfährst auf einmal, hey, zu Hause gibt es Herausforderungen oder das oder in der Familie oder irgendwas. Und das musst du dann verarbeiten. Und du musst es so verarbeiten, dass du das auch nicht ausnutzt, dieses Vertrauen. Ich hatte auch mal einen Kollegen, war

Fabian: Wir haben die Möglichkeit, Vocations zu machen. Das heißt, im Aufwand zu arbeiten, wie es so schön heißt, wo andere Urlaub machen. Ich habe das ja letzte Woche selber in Portugal gemacht. Leider mit einem Mitarbeiter, weil der Arme wurde zum Arbeiten verdonnert. Ich bin so ein Arbeitstier. Ich habe mich halt morgens hingesetzt und habe bis nachmittags gearbeitet und habe eine Mittagspause gemacht. Nebendran war der Pool. Wir haben von Sonntag bis Mittwoch gebraucht, bis wir das erste Mal in den Pool gegangen sind. Weil ich einfach so ganz fokussiert arbeite und aus Vocation kenne ich es auch. Manche machen so Bild vom Laptop am Strand. Ich bezweifle, dass die Sonne wirklich hilfreich ist, dass man sehr gut sieht. Aber sei es drum. Da hatte ich einen Kollegen, der ist eigentlich sehr gut, der hat in seiner Vocation komplett abgerutscht. Dann habe ich mit ihm gesprochen und habe erfahren, was der Grund war und er hat es auch zugegeben. Mein Fehler war, ich habe dieses Wissen beim nächsten Mal mitgenommen, habe ihn gefragt, wie seine nächste Vocation aussieht. Natürlich wollte ich das wissen, auch vorher vielleicht zu reagieren. Aber da habe ich gemerkt, jetzt habe ich eine Grenze übertreten, weil er mich dann auch fragte, fragst das als Fabian oder fragst du das als Führungskraft? Und das hat mir auch gezeigt, ja, das auch als Führungskraft Informationen, die du bekommst, musst du versuchen zu trennen. Und das ist ganz, schwer, weil auch ich bin Führungskraft und ich bin gleichzeitig Fabian. Also ich kann ja jetzt nicht Schalter Schalter nach links und nach rechts drehen. ist so alles. Führung ist keine einfache Aufgabe. Sie macht aber Spaß. Sie macht vor allem dann Spaß, wenn du siehst, du kannst Leute entwickeln, du kannst sie motivieren.

Fabian: Du kannst die weiterbringen. Und das Schönste ist immer, wenn du irgendwo einen Mitarbeiter auch weiterentwickelt hast und der vielleicht die Abteilung dann wechselt, weil in der eigenen Abteilung ist es ja immer schwer, die Stufen heraufzugehen und der mir im Nachhinein oder auch der das Unternehmen verlässt und in eine ganz andere Richtung gegangen ist, aber der mir danach sagt, hey Fabian, wow, danke. Also das ist für mich so der Lohn der Führungskraft. Und dann weiß ich, für mich habe ich bestimmt eine gute Person verloren. Aber die Person hat sich entwickeln können, dank mir in Anführungsstrichen, ohne überheblich zu sein. Und das ist meine Aufgabe als Führungskraft. Perfekt ist es natürlich fürs Unternehmen, wo ich ja auch eingestellt bin, wenn ich die Person entwickle und sie bleibt im Unternehmen. Wenn nicht, dann ist es aber auch anders.

Ailyn: Vielen Dank

Bjørn: Das ist schon, ja, da ist viel Wahrheit drin. Das mit dem Vocation fand ich spannendes Thema übrigens, weil ich glaube auch, dass gerade dieses Persönliche halt echt eine Herausforderung ist. Geht mir auch so. Aber ich finde, dieser Balanceakt zwischen, inwieweit will ich denn, also inwieweit bin ich genau das, was du sagst. was mir in den letzten Tagen, ich weiß nicht, immer wieder bei Instagram in meinen Feed gespült wird, ist, irgend so ein Typ ist, der erzählt, dass Führungskräfte nicht authentisch sein dürfen, weil sie eine Rolle spielen müssen. Und ich kriege jedes Mal Brechreiz, ich das höre. weil ich mir denke, wie kann man so einen Schwachsinn erzählen? Und das ist auch noch einer von denen, halt relativ große Beratungsunternehmen sind und relativ, relativ einen Namen auch in der Szene haben, wo ich immer denke so, ey Leute, ja, jein, du magst vielleicht recht haben, weil es macht dir das Leben vielleicht einfacher. Wenn du, wenn du eine Rolle spielst, vielleicht ist es auch einfacher, wenn du nicht unbedingt einen persönlichen, so wie wir zwei glaube ich sind, eine persönliche Beziehung zu deinen Mitarbeitenden aufbaust. Ich glaube, das kann einfacher sein.

Fabian:

Bjørn: Es ist aber immer die Frage, bist du dann noch du selbst? Find ich ist das eine. Und das zweite ist halt, bist du dann erfolgreich? Also ich wär's nicht, wenn mir jemand sagen würde, du darfst keine persönliche Beziehung mehr zu deinen Leuten aufbauen, dann wüsste ich auch, okay, ist nicht meine Firma, nicht mein Zoo, nicht meine Affen, fertig ist die Laube. Da bin ich weg, weil das funktioniert nicht. Das ist aber wieder die viel beschworene 38 Minuten Eileen, Company Culture, glaube ich, um die es dann geht, oder?

Fabian: Ja, ich fand es ganz spannend, als du gesagt hast, dass die trotzdem erfolgreich sein können. jetzt ist ja die Frage, was ist Erfolg für wen? ich glaube schon, dass solche Leute als Berater sehr gut unterwegs sind, weil wo beraten sie? Sie beraten irgendwo auf C-Level oder höher. Das sind ja aber die Leute, die komplett KPI gesteuert sind, weil sie gar nicht individuell gucken können, weil sie von oben drauf gucken. Und die finden das natürlich mega KPIs, wie einfach. Du siehst die Zahlen und dann hast du vielleicht noch einen Dashboard, das geht auf rot, gelb, grün und zeigt dir genau auf einen Blick an, was läuft gut, was läuft schlecht und dreh an der Schraube, dreh an der Schraube.

Fabian: Aber was bist du als Führungskraft? Als Führungskraft bei der Bundeswehr habe ich immer gelernt, bringe alle Leute mit denen du wegziehst auch wieder mit nach Hause. Natürlich kann ich erfolgreich sein, indem ich einen Angriff starte und von meinen 100 Leuten bringe ich nur 20 mit, aber ich habe den Angriff gewonnen, das super. Da habe ich 80 verloren. Bin ich dann wirklich erfolgreich oder habe ich vielleicht den Angriff nicht gewonnen, ich bringe aber 100 wieder mit?

Bjørn: Sehr guter Satz, ja.

Fabian: und kann den nächsten Angriff starten und habe 100. Also das ist so immer die Frage, was ist wirklich Erfolg? Erfolg nur, kurzfristigen Ziel zu erreichen, aber ganz viele Leute zu verkraulen, die das Unternehmen dann verlassen und wir alle und aus euren Folgen ja auch vorher, wir wissen ja, die meisten Mitarbeiter verlassen nicht ein Unternehmen wegen dem Unternehmen. Das ist so und so austauschbar, aber die meisten Mitarbeiter verlassen das Unternehmen wegen den Führungskräften da drin. Das ist es. Möchte ich wirklich erfolgreich sein und ganz viele vergraulen und ganz viele verlieren oder sage ich einfach, nee halt, stopp. Bei dem Führungsstil mache ich nicht mit, weil ich möchte mit allen hingehen und ich möchte mit allen zurückkommen und ich möchte immer wieder mit allen zusammen sein. Das ist so wirklich die Frage. Bei uns im Unternehmen bin ich mittlerweile so verschrien als Kammschmiede, glaube ich, weil ich habe mittlerweile vier oder fünf Mitarbeiter an Kamm abgegeben, die ich entwickelt habe. Mache ich das, weil es mir Freude macht? Ja. Tut es mir weh? Ja, es tut mir richtig weh, weil das sind ja meistens die guten Mitarbeiter. Aber da weiß ich, ich habe sie gar nicht verloren, sondern ich habe sie einfach weiterentwickelt. Oder auch Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen, zu denen ich noch Kontakt habe, die nicht gehen, weil sie sagen, du war schlecht, sondern weil sie sagen, okay, ich habe jetzt eventuell keine Chance gesehen, du hast mich jetzt so entwickelt, ich möchte jetzt einfach den nächsten Karriereschritt geben. Manchmal gibt es im Unternehmen dann die Möglichkeit nicht, dann ist es auch in Ordnung. Aber das ist mein Ziel als Führungskraft heutzutage, die Mitarbeiter so zu entwickeln, dass sie glücklich sind. Ich habe aber auch andere Vertriebler, die sind in ihrer Rolle glücklich. Wo ich weiß, die wollen in den nächsten zwei, drei Jahren gar nicht irgendwo so nach vorne, sondern die wollen eher eine andere Anerkennung haben. Aber das muss ich halt individuell gucken. Und mein Ziel ist es wirklich, jedem die Chance zu geben, sich persönlich zu entwickeln, wie er es braucht. Und deswegen ist so dieses Erfolgreich, wer ist erfolgreich, wer nicht der Guru, der da schreit, jo, mit der Peitsche hinten dran.

Fabian: Kann ich auch verkaufen, ja. Aber bin ich da glücklich?

Bjørn: Mhm.

Ailyn: Ja, das ist dann wahrscheinlich auch wieder eine eigene Einstellung. Kann ich morgens in den Spiegel schauen? Kann ich abends schlafen gehen mit den Gedanken? Die Person kann es vielleicht. Ihr könnt es nicht in dem Sinne, wenn ihr jetzt auf einmal so seid. Und das sind halt unterschiedliche Führungsstile. Ich will nicht unbedingt sagen, ich finde den einen besser als den anderen. Ich würde aber nicht sagen, dass der eine richtig ist und der andere falsch. Das gibt wahrscheinlich für alles da draußen was. Aber eine Frage an euch beide, weil ihr beide Führungskräfte seid. Glaubt ihr, dass da draußen eine

Bjørn: Ja.

Ailyn: gewisse Persönlichkeit oder vielleicht einen gewissen Lebenslauf gibt, der prädestiniert dafür ist, sobald er eine Führungsrolle ist, dass er zu Kontrolle und zum Micromanagement tendiert? Oder ist das was, was vielleicht aufgrund des Unternehmens, in dem du bist und Zielen, die du hast, gegebenenfalls kommt? Okay, seid beide schon mal einer Meinung. Sehr gut. Fabian, fangen wir mal an. Welche Persönlichkeit, wer ist dafür prädestiniert, tatsächlich so zu sein?

Fabian: Wir schütteln und weiten den Kopf und nicken.

Fabian: Also die Frage so zu beantworten, ja, es hat was mit der Persönlichkeit zu tun. Ich habe mir jetzt aber keine Gedanken gemacht, wer diese Persönlichkeit ist. Es ist auf jeden Fall eine Persönlichkeit, die sehr mit Elbogen unterwegs ist und sehr meiner Meinung nach auf sich gezielt unterwegs ist. Jemand, der Wert auf das Wohlbefinden seiner Mitmenschen legt und auch auf den Erfolg von anderen.

Ailyn: Okay.

Fabian: Ich glaube, ist anders drauf. Und ich gebe dir recht, es gibt die und die. Und das eine ist, für den ist das richtig, für den ist das richtig. Das muss jeder für sich individuell empfinden. Und beide können bestimmt in den Spiegel gucken. Weil das ja deine Überzeugungen in dem Moment sind. Deine festen Glaubenssätze, die du hast. die aufzubrechen oder zu sagen, meine Wahrheit ist die richtige, würde ja den Boden dem anderen wegziehen und umgekehrt. Das ist auch immer so ein schönes Thema und deswegen glaube ich, dass es solche zehn Jahre noch gibt mit ungefiltert, weil man immer über dieses Thema immer wieder sprechen kann. Das ist das Spannende. Aber gerne auch nochmal deine Punkte dazu.

Bjørn: würde sogar noch einen Schritt weitergehen. Ich glaube, dass es nicht nur die sind, die sehr von sich überzeugt sind und mit Ellenbogen unterwegs sind, sondern ich glaube, es noch das komplette Gegenteil sein kann. für mich so ein klassisches Beispiel wäre, stell dir mal vor, du bist in einem Unternehmen und du rutschst irgendwann, weil niemand anders da ist und keiner laut hier schreit, in so eine Führungsposition rein. Und du bist eigentlich ein eher unsicherer Mensch, der selber noch so gar nicht...

Fabian: Hm?

Fabian: Mhm.

Bjørn: hast vielleicht noch nicht viel Lebenserfahrung, bist vielleicht noch gar nicht lange dabei und dir fehlt eigentlich so dieses, da steh ich drüber, Momentum, das fehlt dir. Und du kommst irgendwann in die Situation, wo du vielleicht selber als Führungskraft auch, hatten wir damals auch Aline bei dem Thema, vielleicht selber auch gemicromanage wird zum Beispiel. Und du hast eigentlich gar keine, du hast es nie gelernt und du hast auch gar keine Alternative für dich entwickelt irgendwie als es

Fabian: Hm?

Fabian: Mhm.

Bjørn: zum Beispiel auch genauso weiterzugeben, weil das ist ja so dein Weg da raus, weil du nimmst dir den Druck, der von oben kommt und gibst den erstmal so relativ ungefiltert nach unten weiter und damit ist er bei mir erstmal weg und jetzt haben die unter ihn mir und der Weg zurück ist ja auch relativ einfach, weil ich bin ja nicht mehr dafür verantwortlich, weil ich auch keinen Weg da raus hab. möchte da nochmal wieder, was wir damals auch hatten, das Thema Manager sind auch nur Menschen, ich würde da auch gerne nochmal ein Stück weit eine Lanze

Fabian: 1, 2, 1, 2, 3.

Fabian: Hm?

Bjørn: wollen, weil ich glaube, du hast schon vollkommen recht damit, es der eine Schlagmensch, dass es der, der als Führungskraft in bestimmten Unternehmen funktionieren wird, weil er so ist, wie er ist. Das andere, glaube ich, ist aber einfach auch was, was uns häufig begegnet, gerade in dieser Zeit, wo Menschen sehr schnell in Führungspositionen reinkommen, wo sie sehr schnell mit Dingen konfrontiert wurden, für die sie gar nicht vorbereitet sind oder auf die sie gar nicht vorbereitet sind.

Fabian: Hm?

Bjørn: ist, glaube ich, durchaus auch einer der Punkte, wo das passieren kann. Und dann bist du dafür, dann bist du auch anfällig dafür, aber aus einem ganz anderen Grund. Und ich finde diesen Grund, dem muss man den Raum geben. Und ich finde, diesen Grund sollte man anerkennen. Und das ist einer der Gründe, wo ich auch sage, da mache ich den Menschen nicht für verantwortlich. Und deshalb, ich glaube auch fest daran, es gibt Menschen, die sind dafür Anfälliger vielleicht. Ich glaube aber auch, dass das sehr schnell gehen kann, dass selbst wenn du eine starke und gute Persönlichkeit bist und du auf einmal in so Situationen kommst in deinem Job und in deinem Unternehmen, wo du selber, stell dir mal vor, du würdest jetzt massiv gemicromanaget werden. Auf einmal innerhalb von, keine Ahnung, relativ kurzer Zeit und du gehst knallhart jede Woche in Gespräche und nochmal und nochmal tiefer und nochmal tiefer und ich komm und setz mich hin und sag zu dir Fabian, wir gucken uns jetzt jeden Mitarbeiter einzeln an, was passiert da, wie viele Gespräche hast du mit dem geführt? Was sind die Inhalte dieses Gesprächs und so weiter. Und du sitzt da erst mal und denkst so, was passiert denn hier? Und dann aus dieser Situation heraus in die Stärke zu kommen, sagen, halt stopp mein Freund, so nicht, ist, glaube ich, nicht ganz einfach. Und ich glaube, gerade im Software Sales gibt es den einen oder anderen, der in dem Moment auch echt Probleme bekommt, diese Grenze zu ziehen und zu sagen, geht hier gerade über eine Grenze rüber, immer noch, du hast es vorhin so schön gesagt, den Bogen wollen wir zurückschlagen, intrinsische Motivation. Ja, das ist die beste Variante, die zweite Variante ist aber auch, es gibt halt einfach Leute, die müssen auch viel Geld verdienen oder die müssen Geld verdienen. Und dann wird es halt schon wieder schwierig. Ich glaube, das ist so ein Konglomerat aus all diesen ganzen Dingen. Wenn das zusammenspielt, dann sind wir fast alle anfällig dafür. Ich würde mich da auch gar nicht ausnehmen. Ich glaube, dass ich eine

Fabian: Hm.

Fabian: Hm?

Bjørn: sehr gut meine Grenze kenne und dass ich die sehr schnell erreichen würde und dass ich über diese Grenze nicht rübergehen würde. Aber generell auf jeden Fall, boah, Erlin, harte Nummer irgendwie so, weil wenn ich drüber nachdenke, ist es einfach echt heavy, weil du kommst halt wirklich mal kurz drauf zu überlegen, okay, wäre ich dagegen komplett gefeit und ich könnte nicht nein sagen.

Ailyn: Also ich habe die Frage tatsächlich gestellt, weil ich mich halt auch einfach gefragt habe. Es gibt ja viele Unternehmen, sagen, ja, wir wussten gar nicht, dass der dann so drauf ist und keiner hat irgendwie im Hiringprozess mitbekommen, dass er so sein könnte. Das glaube ich nämlich auch nicht. Es gibt sicherlich ein paar Faktoren, die damit reinspielen. Und das wäre jetzt zum Beispiel, was man achten könnte, zu sagen, okay, man müsste da vielleicht mal ein bisschen diese Person noch anders testen oder challangen, herauszufinden. Ist die jetzt einfach nur Eager und hat so einen klaren Blick? Oder ist sie halt mit klarem Blick und Eager, aber eigentlich ist es auch ein kompletter Control-Freak und eine Micromanagerin? Das war das, was du gesagt hast. Ich würde soweit auch mitgehen und sagen, dass es sicherlich Anfälligkeiten gibt bei bestimmten Persönlichkeiten. Aber bis zu dem Punkt, wo du gesagt hast, vielleicht wird die Person selber micromanag... micromanag... Weil da muss ich dann hinterfragen, hat das Unternehmen nicht eventuell ein Problem, dass es nur solche Leute einstellt?

Bjørn: Klar, natürlich.

Ailyn: Dann ist es vielleicht gar nicht, auch wenn es Anfälligkeit für eine Persönlichkeit ist, dann ist aber eigentlich das Unternehmen für mich mehr das Problem und nicht die Persönlichkeit selbst, sondern das Unternehmen, weil es halt generell offensichtlich so was befürwortet, wenn ich unterberuhe. Das ist mein Genre zu gewesen. Aber Fabian, wolltest auch was sagen.

Bjørn: Ja.

Fabian: Ja, eigentlich, du hast es schon sehr, sehr gut angesprochen, was auch Björn angesprochen hat. Björn hat ja gesagt, bis zum gewissen Punkt. Wenn du natürlich gewisse Lebenserfahrung schon hast, dann kennst du auch Grenzen und ich persönlich auch. Bei mir ist es so, ich gehe bis zum gewissen Punkt mit und danach gehe ich nicht mehr mit. Was passiert danach? Und du hast es dann gesagt, vielleicht ist ja das Unternehmen auch die Herausforderung in dem Falle. Dann würde ich nicht mehr mitgehen können, dann würden meine inneren Überzeugungen mit denen vom Unternehmen komplett aneinander prasseln. Aber als Björn das thematisiert hat in Bezug auf das Lebensalter, auf das Alter. Da muss ich so an meine Bundeswehrzeit denken, weil wenn du die Offizierslaufbahn einschlägst, du machst eine Grundausbildung, dann machst du sehr viel theoretische Ausbildung, Schulung, machst ein kurzes Praktikum in der Truppe und dann bist du eigentlich nach zwei Jahren Offizier. Und wenn ich bedenke, nach 18, 19 kommst du mit dem Abi aus der Schule raus, nach zwei Jahren bist du Offizier, 2021. Und jetzt hast du da andere Dienstgrade unter dir, die sind schon seit 20 Jahren Soldat und mit deinen zwei Jahren Nullerfahrung kannst du denen jetzt was sagen und da haben wir natürlich eine ganz andere Hierarchieebene. Und du befielst etwas und keiner kann was dagegen sagen, weil du der Rang Höhere bist. Als ich damals zur Bundeswehr gekommen bin, ich hatte meine Ausbildung vorher gemacht, habe gearbeitet und bin erst mit 21 zur Bundeswehr gegangen. Ich musste in meinen sechs Jahren Bundeswehr nicht einmal schreien, habe aber Kollegen gesehen von mir oder Kameraden in dem Falle, die die ganze Zeit schreien durch die Gegend liefen, die sich sozusagen den Respekt auf ihrer Schulter mit der Stimme verholfen haben. Und das lag an der Lebenserfahrung.

Fabian: Das ist das Gleiche, der Björn gesagt hat. Wenn du natürlich den Druck hast und noch keine Erfahrung hast, du bist da reingerutscht in diese Führungsposition, hast keine Erfahrung, was eine Führungskraft benötigt. Du hast kein Führungskräftetraining gemacht. Keiner hat dir erzählt, was ist eine vermeintlich gute Führungskraft und was nicht. Und jetzt kriegst du Druck, dann gibst du den meistens eins zu eins ab, weil du weißt es ja gar nicht. Also du siehst ja nur nach oben hin, das sind deine Vorbilder in dem Moment, die geben Druck auf. Du kennst nur dieses eine Vorbild, dann denkst du, das ist richtig, ich muss das eins zu eins weitergeben. Da ist es natürlich auch wichtig für ein Unternehmen, solche gerade junge Führungskräfte mit Führerkräften, so Trainings weiterzubilden und sie individuell, also jede Führungskraft muss gucken, dass sie aus sich die Führungskraft machen kann, die sie sein möchte, nicht was das Unternehmen möchte. Deswegen sollten solche Trainings auch immer Ex House sein, also niemals in House. Du kannst gerne einen Mentor in House haben, den du fragen kannst, aber wirkliche Trainings sollten extern sein, die dir ganz andere Impulse geben, sodass du dich auch als Führungskraft frei entfalten kannst und entwickeln kannst.

Ailyn: Ja.

Fabian: Und wenn du dann deine, und so hatte ich deine Frage eher beantwortet, Aileen, wenn du schon gesettelt bist als Führungskraft, wie bist du dann drauf? Da ist es halt für mich eine Charakterfrage, weil du wirst immer welche haben, die gehen in die Richtung, die gehen in die Richtung. Jedoch bezweifle ich, dass es irgendwo da draußen ein Führungskräftetraining gibt, das sagt, schraub nur an KPIs und du erreichst dein Ziel. Also das hatte ich bis jetzt noch nicht. Entweder hatte ich schlechte Trainer oder gute Trainer. Das war dahingestellt.

Ailyn: Also wenn ich mir so den Tenor auf LinkedIn anhöre, dann habe ich das Gefühl es gibt schon irgendwo so eine geheime Schule, die das auf jeden Fall irgendwo trainieren mit den KPI's. Also irgendwo muss die sein. Aber wir sind vielleicht selber noch nicht drauf getroffen, aber dafür viele andere.

Fabian: Hahaha!

Bjørn: Hehehehehe

Bjørn: Hogwarts-Schule der KPI. ja. Nein, stimmt, das stimmt. Wir tun Hogwarts-Unrecht, das ist richtig. Also wir können uns ja mal überlegen, wo diese Schule ist. Finde ich sehr schön. Fabian, drei Tipps für Führungskräfte, von denen du sagst, das sind meine drei wichtigsten. Hau raus.

Fabian: Jawoll.

Ailyn: Sie, hier Hogwarts bitte nicht so in den Dreck, okay? Die können das für nichts.

Fabian: ... Ja, mein Selbstbleiben ist Standard. Ich glaube, das liest man überall. Das will ich gar nicht sagen. Das ist so 0815. Ehrlich sein, jeden Fall. Vertrau deinen Leuten, auch wenn du ihnen in dem Moment nicht vertrauen möchtest. Es macht sich bezahlt, auf jeden Fall. Und das Dritte, hab Spaß an dem, du machst. Und dann 3a, vermittel vor allem nicht Spaß.

Bjørn: Mhm.

Bjørn: Ja, finde ich gut.

Ailyn: Obwohl ich du selbst sein wirklich richtig gut finde, auch wenn es sich so simpel und basic anhört. Aber wenn ich jetzt irgendwie vor allen Dingen in diesem Jahr auf LinkedIn und auch aus den Gesprächen, ich führe, was gelernt habe, dann scheinen die Basics das zu sein, was irgendwie kaum einer noch wirklich beherrscht und woran es eigentlich mangelt. Und deswegen finde ich das eigentlich tatsächlich richtig gut und wichtig.

Fabian: Ja, ich glaube, dieses Jahr haben wir auch ein sehr herausforderndes Jahr in der Wirtschaft und ich glaube einfach der Druck ist so enorm überall in allen Branchen, branchenübergreifend, dass es schwer ist, wenn du nicht komplett für dich gesettelt bist und für dich. Ja, ich stelle mir immer die Frage, was kann denn schlimmstenfalls passieren? schlimmstenfalls kann gar nichts passieren. ich werde nicht sterben, egal was passiert. Und das ist so das Wichtigste. Ich werde überleben und ich kann auch mit allem, was morgen passiert, glücklich werden. Also das ist so eine Einstellungssache. Aber es passiert wirklich nichts Schlimmes, dass ich sage, jetzt bricht die Welt über mich zusammen und da gehört mehr dazu als als als Führungskraft. dieses Menschliche zu vergessen.

Ailyn: Da höre ich einen Stoiker sprechen. Das ist eine sehr stoische Lebensführung. Ja, aufs Schlimmste vorbereiten, aber auch das Beste oder vom Besten dann ausgehen. Und das kann am schlimmsten passieren, wenn es mich nicht umbringt, dann ist es nicht schlimm.

Fabian: Ja, ich kann alles danach noch regeln.

Bjørn: Ja, äh...

Ailyn: Lieber Fabian, bevor wir die Runde schließen, habe ich noch eine Frage. Und da du ja unsere Folgen alle gehört hast und auch schon mehrfach gehört hast, müsstest du wissen, was dich erwartet. Und zwar, was war dein letzter Sales Fail in diesem Jahr oder vielleicht generell in deiner Sales Karriere, aus dem du was mitgenommen hast, der lustig war, der Fail oder der total schlimm war, was auch immer. Aber was war dein Sales Fail?

Fabian: Am Mainz-Helsfield habe ich ja schon gesagt, indem ich einfach das Vertrauen, was die Mitarbeiter mir entgegengebracht haben, ausgenutzt habe mit einer Frage, die ich gestellt habe, ohne authentisch zu sein, also ohne Fabian zu sein. Ich frage aus einem gewissen Grund, und das war sehr Führungskräfte-mäßig oder aus der Führungsrolle her, Ich wollte wissen, was erwartet mich beim nächsten Mal. Und da habe ich Vertrauen weggenommen. Ich habe meine Authentizität weggenommen, weil ich war nicht mehr ich als Fabian. Ich war ich in der Rolle Führungskraft komplett. Das war mein größter Fail und das nagt mega an mir. Also das glaubst du gar nicht, weil das war nicht gestern. Das ist schon ein paar Monate her und das nagt immer noch an mir. weil es wirklich ein Fehler war, den ich so gar nicht beabsichtigt habe. Also ich habe das wirklich so schon bewusst gemacht, das ja, aber unüberlegt, sagen wir es so.

Bjørn: Ich muss gestehen, ich feier das total, dass du das nimmst und das so ehrlich sagst, weil ich glaube, dass das etwas ist, was der ein oder andere auch schon gemacht hat, aber keine Eier in der Hose hat, sich hinzustellen und zu sagen, dass es so ist. Und ich finde, das ist einer der wichtigsten Punkte, gerade wenn man, so wie wir zwei, aus einem Team auch reinkommt in die Führungsposition, gerade diesen Switch hinzubekommen, wie... kann ich Führungskraft sein und trotzdem noch befreundet sein? All diese ganzen Dinge, weil ich glaube, das ist einer der schwersten Punkte überhaupt. Niemand kann dir Absolution dafür erteilen zum Glück. Das ist das Gute dabei. Und warum ist es das Gute? Und warum feier ich das? Weil ich glaube, dass es so nachhaltig wirkt, jetzt das Positive mal draufzunehmen, dass du genau weißt, das passiert mir nie wieder. Und das ist ja auch eine Erkenntnis, so beschissen wie es ist und so scheiße, es sich anfühlt. Und ich fühl das total. Ich fühle das so, so sehr, weil ich weiß genau, das Ding hätte mir eins zu eins genauso passieren können. Volles Rohr. Und ich bin sehr froh, weil es erspart es mir zukünftig, dass dir noch was passiert ist und nicht mir. Genau, Räddich, vielen Dank, dass du den Fehler für mich gemacht hast. Genau, richtig. genau, richtig. Das ist wirklich so. Insofern an dieser Stelle ein

Fabian: Hahaha!

Ailyn: Danke Fabian, dass du den Fehler für mich gemacht hast.

Fabian: Dafür sind Fehler da, teile sie mit anderen.

Bjørn: Ganz, ganz herzliches Dankeschön, dass du dabei warst, dass du Gast warst. Wir bleiben nicht ganz unter eine Stunde, aber wie immer. Ich finde dieses Thema ist einfach so viel wert, darüber zu reden. Es hat mir und ich glaube Aileen auch Riesenspaß gemacht, dir darüber zu quatschen. Für mich halt einfach nochmal viel mehr, weil wir zwar einfach eine berufliche Vergangenheit haben. Ich habe es schon mal gesagt, ich sage es an dieser Stelle nochmal, es gibt wenig Menschen, die mich was Führungen angeht, so geprägt haben wie du, auch wenn dir das gar nicht bewusst war.

Ailyn: ultimativ.

Bjørn: Das ist einfach wirklich so und das möchte ich einfach gerne gerne nochmal loswerden. Gerade in Zeiten, die auch nicht immer ganz einfach waren, muss man auch ehrlicherweise sagen und deshalb da nochmal ein herzliches Dankeschön. Euch allen kann ich nur mit auf den Weg geben. Vernetzt euch mal mit Fabian. Ich möchte auch eine Lanze dafür bringen. Ich weiß nicht, wie es bei Timo Kuhm gerade aussieht, was Einstellungen angeht. Extrems geiler Arbeitgeber in der Nähe von Düsseldorf. Guckt Fabian, sucht noch zwei Leute für sein Team, für Sales. ganz ehrlich.

Fabian: suchen noch zwei.

Bjørn: Wenn ihr da Bock drauf habt, meiner Meinung nach einer der geilsten Arbeitgeber dieser Region. kann das wirklich sagen, obwohl ich da nicht mehr bin, lohnt sich total Quatsch. Fabian vernetzt euch mit ihm. Folgt uns wie immer überall auf LinkedIn, Insta, TikTok, wenn ihr es nicht schon tut. Ja, und ansonsten bleibt mir nur Danke zu sagen. Danke Aileen. Eine wirklich geile Folge wieder mal. Und danke Dir Fabian und Euch allen eine schöne Restwoche und wir hören uns demnächst wieder. dahin, alles Gute!

Fabian: Vielen Dank euch für die Einladung und danke für die Lanze, die du brichst und für die Blumen, du verteilst. Danke dir, Aileen, auch für das Gespräch und auch das Vorgespräch hat mega Spaß gemacht.

Bjørn: Das ist sehr gerne.

Ailyn: Sehr gerne.

Bjørn: Dankeschön!